Formar un gran equipo es una de las tareas más acuciantes para cualquier CIO. También es una de las más difíciles. De hecho, la empresa de investigación Gartner señaló la estrategia de talento informático como uno de los cinco puntos débiles comunes de los CIO que persistirán hasta 2025.
Pero para reunir un equipo de alto rendimiento hoy en día, los CIO deben prestar especial atención a sus filas directivas. Los buenos directivos son la clave no sólo para contratar y retener al grueso de la mano de obra de TI, sino también para garantizar que el trabajo de TI se haga y se haga bien.
“Es responsabilidad del CIO ayudar a esos directivos a tener éxito”, afirma Ken Piddington, vicepresidente y CIO de US Silica y asesor de CIO con una confesa “pasión por el desarrollo del talento”.
Sin embargo, a pesar de la importancia crítica de los directivos para el éxito de la empresa, Piddington y otros afirman que los CIO siguen viendo cómo muchos directivos no consiguen superar las expectativas.
Éstas son las 10 razones más comunes por las que los directores de TI se quedan cortos y las estrategias probadas para abordar las causas fundamentales.
1. No están formados para ser directivos
Según Bev Kaye, fundadora y directora ejecutiva de la consultora de desarrollo, compromiso y retención de empleados BevKaye&Co, muchos directores de TI se han ganado sus puestos directivos demostrando su valía en funciones anteriores, a menudo técnicas. Como tales, suelen tener poca o ninguna formación sobre cómo gestionar a los trabajadores, un tema que lleva mucho tiempo siendo un problema en la profesión de TI.
Para ser justos, no es un problema exclusivo de los informáticos. En una encuesta realizada entre profesionales europeos, la empresa de contratación y asesoramiento sobre talento Robert Walters descubrió que el 35% de los directivos no ha recibido formación en gestión.
En consecuencia, estos directivos no están totalmente preparados para hacer su trabajo, y mucho menos para hacerlo excepcionalmente bien, dice Kaye, autor de Help Them Grow or Watch Them Go y de otros muchos libros sobre temas de gestión de empleados.
La educación formal puede ayudar a cambiar esta situación, afirma Kaye. La atención de los propios directivos también puede ayudar al enseñar a sus subordinados directos cómo involucrar a los equipos, comunicarse con el personal y ser líderes más inspiradores. Esta tutoría por parte de profesionales de alto nivel proporciona una guía instructiva y modela los comportamientos que pueden ayudar a los directivos a sobresalir.
2. No son los más adecuados para el puesto
La tendencia en TI a ascender a directivos a los empleados que destacan como tecnólogos no es la única razón por la que un directivo puede no estar a la altura de las expectativas. Según Steve Agnoli, instructor y coach del CIO Executive Program del Heinz College de la Universidad Carnegie Mellon, estos profesionales pueden ser superestrellas de la gestión, pero quizá no en el puesto directivo que han conseguido.
Hacer la combinación adecuada es en sí mismo una habilidad adquirida, dice Agnoli, que se jubiló en septiembre de 2024 de su puesto de CIO en el bufete de abogados Reed Smith.
Aconseja a los altos directivos de TI que, en primer lugar, entiendan qué habilidades necesita cada puesto directivo y, a partir de ahí, determinen qué candidatos están bien posicionados para tener éxito en ese puesto dadas las exigencias del trabajo. Si un trabajo requiere un enfoque constante y metódico, es poco probable que un directivo del tipo ‘rompamos los moldes’ destaque en ese puesto.
Pero Agnoli advierte que no hay que esperar que incluso un candidato que encaje bien cumpla o supere las expectativas desde el principio. En su lugar, los directores de Sistemas de Información y otros altos cargos deben ayudar a sus directivos a crecer en sus funciones, identificando dónde necesitan más experiencia, formación y tutoría, de modo que puedan ayudar a esa persona “a cumplir y, con suerte, superar las expectativas y pasar al siguiente puesto”, afirma.
3. No conocen las expectativas
Otra razón por la que los directores de TI pueden no estar a la altura de las expectativas es que nadie les ha dicho cuáles son.
Es un problema común, dice Eric Bloom, director ejecutivo del IT Management and Leadership Institute.
“Como líder, debería ser capaz de explicar cómo es un trabajo extraordinario y qué separa a un buen gestor de uno extraordinario”, afirma Bloom, quien añade que esas conversaciones deben entrar en los detalles. “No se limite a decir a los directivos que deben ser extraordinarios. Es un término genérico. Hay que concretar. Saber qué significa superar las expectativas”.
Bloom afirma que los directivos que superan las expectativas suelen cumplir todos los requisitos de su trabajo y lo hacen de forma que aportan un valor adicional. Un directivo cuyo equipo entrega el trabajo a tiempo y dentro del presupuesto cumple las expectativas, por ejemplo, mientras que un directivo que lo hace de forma que los miembros del equipo y los socios comerciales se sienten bien con el trabajo y, por tanto, mejoran la reputación de TI en la organización supera las expectativas.
4. No priorizan las demandas
La empresa de investigación Gartner ha descubierto que los directivos hacen malabarismos con un 51% más de responsabilidades de las que pueden asumir.
Agnoli también lo ve en TI, ya que muchos directivos luchan por responder a todas las demandas que se les plantean. Como resultado, estos directivos pueden tener resultados decepcionantes a pesar de todo su duro trabajo.
No tiene por qué ser así, dice Agnoli. Los CIO deben ayudar a los directivos a priorizar su trabajo ofreciéndoles una imagen clara de los objetivos empresariales de la organización y del trabajo de TI que respalda esos objetivos.
“El CIO es quien define la dirección y la estrategia que los directores, los responsables de TI y el personal de TI están llevando a cabo, así que, si hay ambigüedad o falta de dirección, eso afectará a los trabajadores de la cadena”, afirma. “El CIO es responsable de asegurarse de que los directores tengan claro lo que se necesita”.
Además, Agnoli dice que los CIO y sus subordinados directos deben mantenerse en el buen camino y no amontonar proyectos secundarios sobre las tareas clave de los gerentes. “Hay que saber cuáles son las exigencias de los directivos, establecer las prioridades y, si éstas cambian, ajustarlas en consecuencia”, añade.
Los directivos también tienen que mantener el rumbo. Tienen que rebatir las peticiones de trabajo adicional y aprender a decir: ‘Esto es lo que acordamos hacer y cuándo. ¿Ha cambiado esto?’ o ‘Me diste estas cinco cosas. ¿Dónde quieres que ponga este nº 6?’.
5. Son demasiado complacientes
Para asegurarse de que TI no es un obstáculo y visto como el departamento del no, muchos líderes de TI se han inclinado demasiado hacia el otro lado con respuestas afirmativas a todas las solicitudes, diceLarry Bonfante, fundador y CEO de CIO Bench Coach.
“Tienen la tendencia a decir que sí a todo”, afirma. “Si dices que sí a todo, puede que seas popular de entrada, pero te vuelves muy impopular cuando no puedes cumplir”.
Los directivos que quieren mejorar su rendimiento tienen que poner límites, dice Bonfante. Eso no significa necesariamente decir no todo el tiempo, pero sí tienen que establecer prioridades.
“Y tienen que aprender que la respuesta [a una petición] es: ¿Cómo y cuándo?”. añade Bonfante. “Tienen que decir, por ejemplo: ‘Con los recursos financieros y humanos de que disponemos, podemos hacer tres de las cinco cosas que usted quiere. ¿Cuáles son las más importantes? ¿Qué puede pasar a un segundo plano? ¿Hay cosas que podamos poner al comienzo para darles más prioridad?”.
6. No escuchan lo suficiente
La rapidez y el entusiasmo pueden ir en contra del éxito de los directivos, afirma la coach ejecutiva Sue Kozik.
Kozik afirma que los directivos -sobre todo los más noveles- “quieren lanzarse a resolver problemas porque quieren demostrar su valor y porque, como tecnólogos, son solucionadores de problemas. Así que dejan de escuchar demasiado pronto y empiezan a actuar antes de tener toda la información”.
Esa tendencia puede verse agravada por la falta de conocimiento de la empresa, sus operaciones y sus retos que a menudo siguen teniendo muchos directores de TI, afirma.
“No conocen el funcionamiento de la empresa, no sienten tanta curiosidad por su funcionamiento porque están centrados en TI, y quieren arrastrar [a sus homólogos empresariales] al mundo de TI en lugar de saltar a su mundo empresarial”, afirma Kozik, que se jubiló en julio de su cargo de vicepresidenta senior y CIO de Blue Cross Blue Shield of Louisiana tras 45 años en TI.
Esto puede conducir a una solución técnicamente excelente, que puede ser el requisito mínimo para el puesto de director, pero no ofrece el rendimiento que los altos cargos quieren de sus directores, afirma Kozik.
Dice que los directores de Sistemas de Información y los propios directivos pueden formarse para ofrecer resultados de primera buscando oportunidades en las que ellos, como directivos, puedan entablar conversaciones con sus homólogos empresariales fuera de las limitaciones temporales de la entrega de proyectos y productos. Eso puede significar, por ejemplo, que los directivos asistan a una reunión de estrategia o se reúnan con los jefes de departamento sólo para escuchar y aprender.
7. No son un clon
No hay dos trabajadores iguales, y lo más probable es que los directivos tengan puntos fuertes, puntos débiles y formas de trabajar distintas a las de sus supervisores.
Algunos supervisores lo olvidan, dice Piddington.
“La mayoría de las veces esperamos que los directivos sean como nosotros”, afirma. “Pensamos que deberían ser capaces de hacer algo porque nosotros lo hacíamos, pero tenemos que dar un paso atrás y darnos cuenta de que cada directivo es diferente. También trabajamos de manera diferente, y sólo porque algunas cosas eran fáciles de hacer para nosotros, no podemos asumir que esas cosas son fáciles para todos”.
Los CIO no deberían querer o buscar directivos con exactamente los mismos puntos fuertes o enfoques que ellos u otros altos directivos, ya que la investigación confirma que la diversidad de pensamiento y experiencia es buena para el lugar de trabajo y el éxito de la organización, afirma Piddington.
La alta dirección debe tener esto en cuenta a la hora de evaluar a sus directivos, para asegurarse de que los entrenan y guían cuando y como es necesario y, lo que es igual de importante, de que los juzgan por sus méritos y no por si son clones de sí mismos.
8. Se han estancado
Los directivos que no superan las expectativas pueden ser capaces de hacerlo, pero se han estancado, dice Piddington.
Puede que algunos se hayan acomodado demasiado donde están y no estén motivados, en cuyo caso necesitarán ideas que les motiven a seguir adelante. Otros tal vez no sepan cómo avanzar y “necesiten que se les prepare para saber qué significa el siguiente paso”, afirma Piddington.
Piddington pone como ejemplo su trabajo con un directivo al que se le daban muy bien los aspectos prácticos, pero que necesitaba trabajar para convertirse en un mejor líder perfeccionando sus habilidades de comunicación y gestión del cambio. El directivo no fue capaz de superar las expectativas hasta que reforzó sus capacidades de liderazgo.
9. Buscan la velocidad (por encima de todo)
El departamento de TI debe trabajar para mantenerse al día con el rápido ritmo de los avances tecnológicos y la innovación, pero los directores de TI pueden errar el tiro si buscan demasiado la velocidad.
“A veces [los directores] tienen tanta prisa por hacer las cosas que no se toman el tiempo que necesitan para obtener claridad, para conseguir que todas las partes interesadas se suban al autobús para lograr las cosas todos juntos y, en su lugar, dejan a la gente a un lado de la carretera”, dice Bonfante. “Se mueven rápido, pero acaban en el sitio equivocado”.
En consecuencia, los directivos reciben elogios por la velocidad, pero reprimendas por no alcanzar los objetivos, añade.
Los directivos (y sus propios supervisores y CIO) pueden seguir dando prioridad a la velocidad, por supuesto, dice Bonfante. Pero todo el mundo tiene que invertir el tiempo necesario para poner la brújula en el rumbo correcto antes de acelerar.
“Eso es un problema de la cultura de la organización, no sólo una decisión del directivo”, añade.
10. Aún no son verdaderos líderes
Las TI se han despojado de su reputación de función administrativa y ahora son parte integral del éxito empresarial, pero muchos directores de TI aún carecen de las habilidades empresariales fundamentales necesarias para tener éxito, dice Craig Stephenson, director global de la práctica de responsables de Tecnología, Operaciones, Datos/IA e Infoseguridad de la consultora de gestión Korn Ferry.
No saben escuchar. No comunican las ideas tan articuladamente como deberían. No pueden influir en los demás ni gestionar eficazmente a las partes interesadas. Y no pueden crear una misión y un propósito para sus equipos.
“Puede que no reciban el apoyo interno que necesitan o que no se hayan desarrollado o formado en términos de liderazgo de personas”, afirma Stephenson.
Estos déficits pueden afectar a sus evaluaciones de rendimiento. Pero, al igual que otras carencias en las capacidades de gestión, pueden superarse con formación y desarrollo, como la rotación de turnos por las unidades de negocio, afirma Stephenson.
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