Cuatro pasos para avanzar de productos a resultados: cómo ser un ‘impact driver’

Muchas organizaciones confunden el ajetreo con el progreso. Sin métricas claras para controlar y comunicar el impacto en el negocio, los equipos de proyecto se centran a menudo en completar tareas sin comprender plenamente cómo su trabajo contribuye a lograr unos objetivos empresariales más amplios.

Un director de Sistemas de la Información de una empresa global -llamémosle David- se enfrentó exactamente a este problema. Se hizo cargo de la gestión de proyectos de una oficina que luchaba contra el retraso y el exceso de presupuesto. Pero a pesar de sus esfuerzos, nada cambió, ya que el problema de fondo era que sus equipos se centraban en perfeccionar los resultados, no en impulsar los objetivos empresariales. Formados para priorizar el ‘triángulo de oro’ de tiempo, alcance y coste, no habían aprendido a medir lo que realmente importaba. Como resultado, su trabajo estaba desconectado de los objetivos estratégicos de la empresa y los proyectos no aportaban valor real.

Cuando los ejecutivos se limitan a hacer un seguimiento de lo más fácil -productos como la finalización de tareas, el dinero gastado y el progreso general-, confunden estas actividades con el valor empresarial real. La empresa de David estaba atrapada en este ciclo hasta que se dio cuenta de que tenía que pulsar el botón de reinicio, enseñando a sus equipos a pensar de forma diferente.

El poder de centrarse en los resultados

La clave para desbloquear el valor era centrarse en los resultados, es decir, en los objetivos empresariales alineados con los objetivos estratégicos. David tuvo que enseñar a sus equipos a tener una visión más amplia de su impacto en la empresa. De este modo, cada proyecto se convirtió en una palanca para lograr el crecimiento de los ingresos, el ahorro de costes y la satisfacción del cliente, en lugar de ser una lista de tareas más.

El mero hecho de estar ocupado no significa que un proyecto aporte valor a la empresa, pero muchos equipos lucen con orgullo el distintivo de ‘ocupado’ y los directivos se preguntan por qué no se materializan los resultados. Ocupado no es sinónimo de productivo. De hecho, estar ocupado impide ser productivo.

Lo que se necesita es un cambio fundamental en la mentalidad, de los productos a los resultados, que es el núcleo de cualquier transformación exitosa, alineando los proyectos con los objetivos estratégicos.

Para David, este cambio exigió reciclar a sus equipos de proyecto para que pasaran de ser ejecutores de órdenes a lo que nosotros denominamos impulsores de impacto. Como ejecutivo, usted también tiene la capacidad única de salvar la distancia entre la estrategia y la ejecución, pero para ello debe preparar a su personal para el éxito de una forma nueva. He aquí cómo puede empezar a crear un equipo de impact drivers en su organización.

1. Acepte el cambio de mentalidad

A menudo se contrata a los jefes de proyecto por sus certificaciones, lo que indica que su valor reside en aplicar a cada proyecto todas las herramientas que aprendieron en la formación. Creen que más es mejor. Pero perfeccionar los resultados no significa necesariamente que se alcancen los objetivos empresariales. Enséñeles a empezar con el fin en mente: ¿cuál es el resultado empresarial que logrará este proyecto y qué aspecto tiene un resultado satisfactorio?

El éxito en la gestión de proyectos consiste en lograr resultados que hagan avanzar a la organización. Asegúrese de que cada proyecto tiene un sólido argumento comercial con criterios de éxito medibles y basados en los resultados, y haga que todos se centren en alcanzar esos objetivos con cada decisión, en lugar de limitarse a perseguir resultados dentro de los límites del triángulo de oro. Si resulta demasiado difícil definir esos resultados, ¿merece realmente la pena realizar el proyecto?

Debido a la situación en la que se encontraba, David, el CIO del ejemplo anterior, introdujo algunas métricas clave como el crecimiento de los ingresos y la satisfacción del cliente que estaban directamente vinculadas a los objetivos de la empresa. Una vez que los equipos se centraron en ellas, comprendieron rápidamente lo que significaba el verdadero éxito.

2. Alinear los proyectos con los objetivos estratégicos

Un problema común es que los equipos de proyecto pierden de vista cómo su trabajo se alinea con los objetivos más amplios de la empresa. Cuando David se hizo cargo, sus equipos seguían desconectados de esos objetivos estratégicos, pero al revisarlos y asegurarse de que cada proyecto apoyaba directamente esos objetivos, los equipos pudieron ver por fin que formaban parte de algo mucho más grande que una simple lista de tareas.

Muchos directivos creen que sus equipos leen la mente. Celebran una reunión, envían una presentación de diapositivas y esperan que todo el mundo lo entienda. Pero meses después, se sorprenden cuando la estrategia empieza a escapárseles de las manos. En el caso de David, un town hall fue el final de la discusión sobre cómo era el éxito a nivel organizativo. Debe aprovechar cada reunión, correo electrónico y conversación como una oportunidad para conectar el trabajo de las personas con los resultados que importan.

Para asegurarse de que todo el mundo está alineado desde el principio, invierta tiempo en guiar a su equipo a través de la estrategia, que a menudo se desarrolla sin su participación. Incluso una actualización de software tiene un propósito estratégico, como mejorar los tiempos de respuesta a los clientes, lo que conduce al crecimiento. Cuando las personas comprenden la finalidad de su trabajo, se crea un impulso poderoso. No se limitan a actualizar el software, sino que hacen crecer la empresa.

3. Priorizar los proyectos para obtener el máximo impacto

Incluso cuando los proyectos están alineados con los objetivos estratégicos, pueden tener dificultades si las prioridades no están claras. En el caso de David, todos los proyectos se consideraban de máxima prioridad, según a quién se preguntara. Esto hacía que los recursos del proyecto decidieran por sí mismos qué hacer primero, lo que creaba un caos sin que nada avanzara con rapidez. Así que David tenía que responder ante sus compañeros de por qué nada avanzaba. Todo el mundo estaba frustrado.

Nadie consigue nada con una fracción de un recurso crítico cambiando de tarea todo el día. Cuando todo es importante, nada lo es, así que hay que priorizar. Esto es esencial para la supervivencia misma de su negocio.

4. Manténgase presente y discuta los resultados en todas partes

Los líderes de empresas de alta exigencia a menudo cometen el error de pasar al siguiente objetivo en cuanto entregan los proyectos a sus equipos, dejando esos proyectos vulnerables. Sin un líder que mantenga activamente al equipo conectado con la estrategia, que refuerce la importancia de su trabajo y que esté presente para eliminar barreras y responder preguntas, el progreso se estanca.

En el caso de David, sus equipos de proyecto tardaron semanas en conseguir tiempo en su calendario, y no se dio cuenta de que este cuello de botella estaba ralentizando toda la cadencia de entrega de valor en toda la cartera. Los líderes no pueden permitirse el lujo de desaparecer una vez que el proyecto se pone en marcha: tienen que seguir comprometidos para garantizar el impulso y el éxito. Una vez que David se dio cuenta del problema, se marcó como prioridad ser más accesible, hacer comprobaciones periódicas y eliminar obstáculos. Como resultado, el rendimiento y la rentabilidad de todos los proyectos mejoraron significativamente, y sus equipos se sintieron más motivados para obtener resultados.

Por tanto, mida lo que importa, conecte el trabajo de las personas con la estrategia, deje claras las prioridades y nunca deje de hablar de ello. Siga estos pasos y se sorprenderá de lo rápido que su equipo acelera la ejecución de la estrategia de su organización.