Cómo hablar con la junta directiva sobre la deuda tecnológica

Cuando su director ejecutivo o director financiero le pregunta sobre el presupuesto necesario para la remediación de la deuda técnica, ¿se encuentra con dificultades para justificar la inversión? No es el único. Si bien los directores de TI comprenden el peso aplastante de la deuda técnica, traducir esto a un lenguaje empresarial convincente para la junta directiva sigue siendo un desafío persistente.

La preocupación más estratégica no es sólo el coste, sino que la deuda técnica está afectando a la capacidad de las empresas para crear nuevos negocios y socava los medios para responder a las condiciones cambiantes del mercado. Así que este es un tema de conversación que llamará la atención de la sala de juntas.

Habla el idioma de la junta

En lugar de iniciar la conversación sobre la “calidad del código”, comience a hablar sobre los resultados comerciales. En lugar de discutir sobre los “sistemas heredados”, hable sobre los “cuellos de botella en los ingresos” y reemplace la “deuda técnica” por la “capacidad de innovación”. Cuando replantea la conversación de esta manera, la deuda técnica se convierte en un problema comercial estratégico que afecta directamente las métricas de valor que más le importan a la junta directiva.

En nuestro reciente informe sobre la deuda técnica en la era de la IA generativa, analizamos cómo las empresas deben dividir su deuda técnica en cuatro categorías. Si las empresas gestionan su deuda a nivel de capital o fuente, pueden evitar que se acumulen costes en las otras categorías, que son intereses, pasivos y costes de oportunidad. Dividirla en estas categorías también muestra el impacto en el negocio de una manera que todos los miembros de la junta directiva entenderán. Por ejemplo: 

1. Costes directos (principales): “Estamos gastando un 30% más en mantener sistemas obsoletos que nuestros competidores”.
2. Arrastre operativo (interés): “Nuestros equipos dedican el 25% de su tiempo a soluciones alternativas en lugar de a innovación”.
3. Riesgo empresarial (pasivos): “Nuestros sistemas heredados aumentan nuestra exposición a la ciberseguridad en un 40%”.
4. Posición de mercado (coste de oportunidad): “Tardamos entre seis y ocho meses más que nuestros competidores en lanzar al mercado nuevas funciones”.

Defienda la urgencia de la IA

Nada motiva tanto a una junta directiva como la presión competitiva. Nuestra investigación muestra que el 52% de las organizaciones están aumentando las inversiones en IA hasta 2025, a pesar de que, junto con las aplicaciones empresariales, la IA es el principal contribuyente a la deuda tecnológica.

Las estrategias de integración deficientes son en parte responsables y, además, las empresas a menudo no cuentan con una arquitectura de seguridad que pueda gestionar tanto a las personas como a los agentes de IA que trabajan en los sistemas de TI. O, en algunos casos, las empresas tienen plataformas que se crearon teniendo en cuenta las interacciones humanas y que hoy en día no son ideales para muchas implementaciones de IA generativa.

Si quieren beneficiarse de las estrategias de IA, las empresas deben abordar esta base antes de poder ampliar de manera efectiva sus iniciativas de IA generativa. Esto crea una narrativa convincente de “actuar ahora” que los directivos comprenden.

Poner en primer plano el valor

Es casi seguro que el aumento de las inversiones en IA se traducirá en un aumento de los costes de TI, por lo que es esencial demostrar el retorno de la inversión que la gestión de estos costes supone para su empresa.

Concéntrese en generar cambios inmediatos de manera autofinanciada. Redoble la apuesta por la automatización mediante IA. Elimine los costes y utilice esos fondos para comprimir su transformación. Este efecto de inercia ayudará a generar el apoyo de la junta directiva para sus planes más amplios.

Además, tenga cuidado con la trampa de la prueba de concepto. No se empantane en probar múltiples soluciones que nunca ven la luz del día. En lugar de centrarse en casos de uso únicos, piense de manera integral sobre cómo su organización puede usar la IA para impulsar el crecimiento de los ingresos y reducir los costes. ¿Qué parte de la arquitectura empresarial necesita para respaldar esto y qué parte de su TI está creando deuda tecnológica y limitando su acción en estas ambiciones?

Presentar una solución equilibrada

Aquí es donde muchos CIO tropiezan: presentan la deuda técnica como un problema que debe eliminarse. En lugar de ello, muestre cómo las empresas líderes la gestionan estratégicamente. Nuestra investigación revela que las empresas de mayor rendimiento destinan alrededor del 15% de su presupuesto de TI a la remediación de la deuda. Esto equilibra la reducción de la deuda y prioriza las futuras innovaciones estratégicas, lo que significa comprometerse con actualizaciones, mejoras y gestión continuas del software, hardware y servicios asociados del usuario final. Y se traduce en una organización estable e innovadora.

También descubrimos que destinar demasiado dinero a la deuda tecnológica puede ser contraproducente. Nuestro análisis encontró una clara relación entre la madurez del núcleo digital de una empresa y la remediación de la deuda técnica. El uso de una mayor parte del presupuesto de TI para pagar la deuda tecnológica solo mejora la madurez del núcleo digital hasta cierto punto. Más allá de este pico, indica que una empresa está sobreindexando las inversiones en deuda técnica y no está desarrollando su capacidad de núcleo digital de manera efectiva y eficiente.

Cierre con opciones claras

Presente a la junta tres opciones claras y sus implicaciones:

1. Mantener el rumbo: continuar acumulando deuda técnica, limitando la adopción de IA y quedándose atrás de los competidores.
2. Inversión estratégica: evalúe el estado actual de su deuda tecnológica utilizando las acciones recomendadas en nuestro informe, con el objetivo de permitir el escalamiento de la IA y la ventaja competitiva.
3. Transformación agresiva y comprimida: mayor inversión a corto plazo para una transformación más rápida, con hitos de ROI claros.

Recuerde que su junta directiva no necesita comprender todos los detalles técnicos. Necesita comprender el impacto comercial, las implicancias competitivas y el camino claro a seguir. Al enmarcar la deuda técnica en estos términos, es más probable que obtenga el apoyo y los recursos necesarios para abordar este desafío crítico.

Lo más importante es considerar la gestión de la deuda técnica no como un centro de costes, sino como una inversión en agilidad empresarial y ventaja competitiva. En una era en la que la tecnología moldea la estrategia de una empresa, este es un mensaje que los foros no pueden permitirse ignorar.