Cómo gestiona la CIO de Pearson la deuda técnica

Pearson, una empresa que existe desde la década de 1840, ha sido testigo de importantes cambios en el mundo de la educación y en las expectativas de los clientes. La modernización, por tanto, forma parte de su ADN y, según la CIO Marykay Wells, realizar cambios técnicos en la infraestructura informática de una organización es una disciplina en constante evolución que debe gestionarse meticulosamente.

“Si no lo hacemos con un plan claro y de forma lógica, teniendo en cuenta todos los activos y riesgos tecnológicos, pueden ocurrir cosas negativas”, afirma. “En primer lugar, se acaba asignando demasiado presupuesto a la infraestructura habitual en lugar de invertir en innovaciones que puedan impulsar el crecimiento real del negocio“. Otra desventaja potencial de modernizar sin un plan de juego bien pensado es que eres reactivo, no proactivo, cuando se trata de abordar diferentes problemas”.

Todo esto contribuye a la deuda técnica general, que no sólo se come el presupuesto de las organizaciones, sino que también ejerce una presión increíble sobre sus recursos de TI. Con el fin de solucionar este problema, Wells y el grupo de trabajo de tecnología de Pearson, que incluye a los responsables de tecnología de las distintas organizaciones de la marca, propusieron 12 atributos clave, incluidos la seguridad y la capacidad de mantenimiento, para clasificar sus activos tecnológicos de forma coherente. Estas auditorías de la deuda tecnológica proporcionaron una imagen más clara de dónde se encontraban sus mayores riesgos, lo que, a su vez, les permitió priorizar lo que debía abordarse en primer lugar.

“Desarrollamos un algoritmo para medir nuestras diferentes aplicaciones en función de estas 12 categorías, de modo que podamos eliminar la deuda técnica mediante un enfoque más estratégico y estandarizado“, afirma, señalando que el objetivo era acabar con las conjeturas y tomar decisiones basadas en las oportunidades y los posibles riesgos para los ingresos.

Marcos objetivos

Según Wells, este ejercicio no se formateó de manera subjetiva. Adoptaron un enfoque muy sistemático basado en datos y no en cómo suponían que funcionaban o no los distintos activos. También crearon un cuadro de mando, que proporcionaba representaciones visuales de dónde estaban los mayores problemas o riesgos para saber exactamente qué priorizar primero. “Aunque pueda parecer un ejercicio sencillo, en realidad no lo era, porque cada uno funcionaba de una manera distinta”, afirma.

Esto no sólo ayudó a Wells y a su equipo a obtener puntuaciones de deuda tecnológica para las diferentes organizaciones dentro de Pearson, sino que también proporcionó información valiosa sobre qué activos, aplicaciones y productos tenía la empresa para saber cómo planificar su viaje de modernización de forma más estratégica.

“Cuando una organización tenía capacidades o un producto tecnológico que otra no tenía, podíamos evitar la duplicación reuniendo esos recursos. De este modo, podemos maximizar nuestros recursos en beneficio de la empresa en general y de nuestros clientes”.

Conseguir el apoyo de la dirección

Como parte del proceso, ella y su equipo tuvieron que conseguir que los distintos líderes de toda la empresa se sumaran a la iniciativa, asegurándose de que entendían que la deuda técnica no es sólo un problema tecnológico. “Tuvimos que comunicarles que se trata de una prioridad, pero no podíamos hacerlo hablándoles sólo de tecnología”, afirma. “Teníamos que hablar del impacto de la deuda técnica en nuestro negocio. Era extremadamente importante empezar con una discusión sobre el valor, una discusión sobre el negocio y una discusión sobre el impacto en el cliente, y explicar que esto afectará a sus clientes y a sus ingresos”.

Y la prueba está en los resultados. Wells explica que Pearson fue capaz de reducir el número de aplicaciones con altas puntuaciones de deuda tecnológica en un 55% en 2023, y disfrutó de una reducción del 58% en incidentes que afectaban a clientes y empleados el mismo año.

“No creo que haya ningún CIO de grandes empresas que no tenga un reto de deuda técnica”, afirma. “Mi consejo sería que intentaran hacer cambios sistemáticos en su entorno, en lugar de intentar hacerlo de forma subjetiva. Hay que recordar que si se puede medir algo, es mucho más fácil contar una historia sobre por qué el proyecto o la iniciativa es una buena idea”, concluye.