El problemático sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) del Ayuntamiento de Birmingham (BCC), basado en el software de Oracle, se ha convertido en un caso de estudio de cómo los proyectos de TI a gran escala pueden salir mal. El sistema, destinado a agilizar los pagos y los procesos de RR. HH., ahora es “poco probable” que funcione correctamente antes de 2026, cuatro años después de su lanzamiento en 2022.
El proyecto consistía en sustituir el antiguo sistema SAP del ayuntamiento por Oracle Cloud.
El catastrófico fracaso del proyecto, que ha pasado de una inversión inicial de 48 millones de dólares (38 millones de libras esterlinas) a una estimación de 114 millones de dólares (90 millones de libras esterlinas) tras incluir los costes de reimplementación, es un claro recordatorio de cómo los proyectos de software empresarial a gran escala pueden salirse de control.
En un demoledor informe de auditoría, Grant Thornton ha expuesto cómo la implementación del proyecto se convirtió en una advertencia de mala gestión del proyecto, destacando fallos críticos en la gobernanza, la supervisión técnica y la gestión de proveedores que siguen afectando a las operaciones básicas del ayuntamiento.
Según el informe, la implementación ha “afectado fundamentalmente a la gestión financiera y a las operaciones del consistorio”, lo que ha obligado al ayuntamiento a embarcarse en una costosa fase de reimplementación que ha duplicado con creces el presupuesto original del proyecto.
Sobrecostes y retrasos: ¿dónde se han equivocado?
La auditoría reveló que el presupuesto del proyecto se disparó de los 19 millones de libras iniciales a más de 90 millones, y los retrasos frenaron la plena funcionalidad del sistema hasta 2026, cuatro años después del lanzamiento previsto para 2022.
“La integración con los sistemas de Oracle resultó más compleja de lo esperado, lo que provocó pruebas prolongadas y un aumento vertiginoso de los costes”, reza el informe. Los problemas de integración de nóminas, combinados con el volumen y la calidad de la migración de datos, requirieron nuevas pruebas exhaustivas, lo que aumentó aún más el desembolso.
La gran dependencia del Ayuntamiento de Birmingham de Oracle y de consultores externos se convirtió en un arma de doble filo. Aunque la experiencia de terceros era esencial, también debilitó el control interno sobre los resultados financieros y operativos del proyecto.
“La dependencia del ayuntamiento en el apoyo externo socavó los controles financieros y aumentó los costes”, señaló la auditoría. Las tasas de licencia y personalización añadieron más presión al presupuesto.
La brecha entre la experiencia y la gobernanza
La investigación descubrió una estructura de gobernanza plagada de debilidades fundamentales. En el corazón de la crisis del ERP de Birmingham se encuentra lo que podríamos llamar la “brecha entre gobernanza y experiencia”, una desconexión crítica entre las responsabilidades de supervisión y la comprensión técnica. La ausencia de experiencia en Oracle dentro del departamento digital del ayuntamiento creó un escenario peligroso en el que los responsables de la gobernanza carecían de la base técnica para evaluar y desafiar eficazmente a sus socios de implementación.
Esta brecha de experiencia en gobernanza se manifestó principalmente a través de la incapacidad del ayuntamiento para funcionar como un “cliente inteligente”, lo que comprometió gravemente su capacidad para gestionar y dirigir a su socio de integración de sistemas, EvoSys.
Además, la falta de supervisión técnica llevó a la aceptación de amplias personalizaciones que violaban su propio principio de “adoptar, no adaptar”, aceptando amplias personalizaciones para alinearse con los procesos de negocio existentes basados en su sistema SAP heredado. Las solicitudes de cambio que afectaban a aspectos críticos de la solución se aceptaron al final del ciclo de implementación, lo que creó una complejidad y un riesgo innecesarios.
El enfoque de gobernanza del consistorio mostró una sorprendente falta de supervisión independiente. A pesar de la complejidad y la naturaleza crítica del programa, la auditoría interna no realizó ninguna revisión hasta justo antes de la puesta en marcha.
Cuando esta revisión finalmente se llevó a cabo e identificó problemas clave, sus hallazgos fueron ignorados, lo que puso de manifiesto un fallo sistémico en el enfoque de gestión de riesgos del consejo, añadió el informe.
El de Grant Thornton no es el primer informe de auditoría que cuestiona los defectos sistémicos que conlleva la implementación de ERP. Hay múltiples informes, incluido uno de un gerente de BCC que destaca las discrepancias en el consejo, allá por junio de 2023.
Crisis en la gestión de proveedores
La relación con el socio de integración de sistemas EvoSys ejemplifica la problemática gestión de proveedores del proyecto. A pesar de proporcionar un director senior para asesorar a los funcionarios del consejo y recomendar la puesta en marcha, la contribución real de EvoSys a las discusiones del programa parece mínima en las actas de las reuniones y otros documentos.
Un punto de especial preocupación se centra en el sistema personalizado de conciliación bancaria (BRS). El sistema no ha funcionado eficazmente desde su implementación, y el consejo identificó errores de contabilización en abril de 2022.
Sin embargo, EvoSys afirma que no se les informó de estos problemas hasta enero de 2023, después de que su contrato de soporte hubiera finalizado, lo que pone de manifiesto graves fallos de comunicación entre el consejo y su proveedor clave.
Cultura del silencio y la supresión
Quizás lo más preocupante es la revelación del informe de una cultura generalizada en la que “las malas noticias no eran bienvenidas”.
La auditoría descubrió que los informes presentaban sistemáticamente una visión optimista, ocultando los graves riesgos y desafíos en materiales de apoyo donde era menos probable que atrajeran la atención o el escrutinio.
Las preocupaciones del personal se minimizaban o ignoraban sistemáticamente. El informe señala que “las preocupaciones planteadas no fueron escuchadas o fueron minimizadas” en todos los niveles, desde los miembros y el personal hasta el equipo del programa.
Esta cultura de supresión impidió la identificación temprana y la mitigación de problemas graves que luego resultaron catastróficos.
Gestión del cambio: la ruta crítica pasada por alto
El enfoque del consejo sobre la gestión del cambio revela un error común en las implementaciones de software empresarial: tratar la formación de los usuarios y la participación de las partes interesadas como consideraciones secundarias en lugar de elementos críticos.
Esto se manifestó a través de programas de formación que no reflejaban la configuración real del sistema, combinados con la participación tardía de grupos de partes interesadas clave y una atención insuficiente a los cambios en los procesos de negocio.
La experiencia técnica debe integrarse en las estructuras de gobierno, no relegarse a meras funciones de asesoramiento. La transformación cultural debe preceder a la transformación técnica, mientras que las relaciones con los proveedores requieren marcos de comunicación estructurados y medidas claras de rendición de cuentas. La gestión del cambio merece ser elevada a una línea de trabajo principal del proyecto.
Los contratiempos del proyecto han tenido consecuencias de gran alcance. La situación financiera del consejo ya era tensa, y los costes del ERP contribuyeron a su declaración de quiebra en septiembre de 2023.
Los líderes de la oposición han sido muy críticos.
“Esto ha sido una abdicación de responsabilidad a gran escala, con los costes recayendo una vez más en los residentes de Birmingham”, informó la BBC citando a Robert Alden, líder de los conservadores locales de Birmingham. Los impuestos aumentarán un 7,49 % a partir de abril de 2024, lo que se sumará a la reacción pública, añadió el informe.
El reto de la reimplementación
El actual esfuerzo de Birmingham por volver a implementar el sistema constituye un interesante caso de prueba para estos principios. El éxito o el fracaso de este segundo intento dependerá probablemente de si el ayuntamiento puede abordar no solo las cuestiones técnicas, sino también los patrones organizativos y culturales más profundos que contribuyeron al fracaso inicial.
Aunque el camino hacia la plena funcionalidad del ERP sigue siendo largo, el BCC está trabajando para abordar las cuestiones identificadas en la auditoría.
“Hemos reforzado significativamente la gobernanza, hemos abordado los problemas del sistema y estamos comprometidos a aprender de los errores del pasado”, informó la BBC citando a un portavoz del consejo.
A medida que las organizaciones del sector público adoptan cada vez más soluciones digitales, las lecciones de la implementación del ERP del BCC sirven para recordar que el éxito requiere no solo tecnología avanzada, sino también una gobernanza eficaz, una gestión de proyectos cualificada y expectativas realistas.
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