Comment les DSI peuvent s’inspirer des 5C de Mastercard pour bâtir leurs équipes informatiques

Tout indique que cette vision construite autour des « 5C » (pour Community, Common vision, Cross-functional, Culture et Cutting edge) fonctionne. Seulement deux ans après son ouverture à Vancouver, les 230 employés du Centre d’excellence international de Mastercard en matière de renseignements et de cybercriminalité ont déjà soumis 30 brevets, et certains de leurs produits sont en service partout dans le monde, permettant de protéger commerçants et consommateurs contre les cybercriminels.

Les DSI n’ont pas toujours l’occasion de bâtir une aussi grosse équipe d’un seul coup. Mais les mêmes principes qui ont guidé le recrutement au centre de Vancouver – le huitième du genre après ceux en Irlande, en Australie, aux États-Unis et ailleurs – peuvent aider à créer des équipes de toutes tailles.

Nicole Turner, vice-présidente principale de Mastercard – centres technologiques, explique à CIO chacun des cinq C, et comment les DSI peuvent s’en servir pour se guider dans leur pratique.

Communauté

Comme toutes les entreprises, Mastercard est à la recherche des meilleurs talents possibles. « Mais idéalement, nous essayons d’embaucher des gens locaux, qui sont présents dans la communauté. Pour nous, c’est un plus », dit Nicole Turner.

Pour la vice-présidente, les gens engagés dans leurs communauté sont ceux qui vont créer des contacts avec les entreprises locales et aider à trouver d’autres talents par la suite.

Même si une entreprise cible le marché international, avoir des partenaires à proximité peut apporter une foule d’avantages, par exemple dans le développement de nouveaux produits.

Pour les centres technologiques de Mastercard, l’aspect « communautaire » n’est d’ailleurs pas relié qu’à l’embauche de nouveaux talents, mais aussi à l’entreprise elle-même. À Vancouver, les nouvelles installations de la compagnie sont ainsi dotées d’un centre d’exploration qui permet d’organiser des ateliers de cocréation avec l’entreprise et ses clients.

Mastercard investit aussi régulièrement dans les régions où elle est située. L’année dernière, l’entreprise a injecté 6,3 millions de dollars dans divers programmes canadiens, comme Tech-Up, visant l’apprentissage des technologies chez les jeunes Canadiens. Les employés actifs dans leur communauté peuvent aider à tisser ce genre de liens avec les organismes locaux.

Ces relations peuvent non seulement être bénéfiques et motivantes pour les équipes locales, mais aussi entraîner des répercussions positives sur l’ensemble de l’entreprise.

Vision commune

Chacun des huit centres technologiques de Mastercard est doté de sa propre personnalité, et chargé d’une mission bien précise. Le centre de Vancouver se concentre par exemple sur le renseignement et la cybercriminalité, tandis que celui de Sydney s’intéresse à l’intelligence artificielle et à l’apprentissage machine. Quant aux installations de Dublin, elles se spécialisent en commerce électronique.

« Les centres sont autonomes mais Mastercard est une organisation mondiale, dit Nicole Turner. Tout doit s’aligner sur une vision commune. »

Elle a donc établi une structure précise pour coordonner le travail des différents établissements. « Si je suis un employé dans un centre technologique, je travaille avec un gestionnaire local, mais celui-ci collabore avec les directeurs mondiaux », dit-elle.

« Les équipes ont été conçues pour fonctionner par elles-mêmes, mais aussi pour s’assurer que ce qui est créé localement puisse profiter à toute l’entreprise », explique la vice-présidente. Autrement dit, l’indépendance des différentes unités ne doit pas faire en sorte qu’elles travaillent en silo.

Pour Nicole Turner, une structure éclatée liée par une vision commune « permet au tout d’être plus grand que la somme des parties ».

Pluridisciplinarité (Cross-functional)

« Nous combinons les aptitudes dans nos équipes pour nous assurer qu’elles puissent mener un projet de bout en bout », dit Turner, en expliquant le troisième C de sa vision.

Alors que certaines organisations isolent les diverses spécialités nécessaires à la création d’un produit (la recherche dans un centre, le développement dans un autre, l’expérience utilisateur dans un troisième, par exemple), Mastercard souhaite que ses centres soient en mesure d’imaginer, développer, concevoir et créer des produits du début à la fin.

« Pour moi, c’est la recette secrète d’un centre de TI », dit Nicole Turner.

Les équipes pluridisciplinaires sont particulièrement prisées en temps de pénurie de main-d’œuvre. Les employés peuvent être fiers du travail accompli lorsqu’ils ont le sentiment d’avoir eu un impact dans sa réalisation, et lorsqu’ils peuvent concrétiser leurs propres idées.

Par définition, les équipes pluridisciplinaires permettent aussi de côtoyer des gens qui ont des expériences et des habiletés différentes, ce qui peut être bénéfique pour l’innovation dans l’ensemble de l’entreprise.

« Les équipes sont aussi conçues pour grandir », dit Nicole Turner. Par exemple, Mastercard compte embaucher jusqu’à 400 spécialistes dans son centre de Vancouver.

Culture

Quand une nouvelle équipe est formée dans un de ses centres, Mastercard recrute des talents qui partagent la culture de l’entreprise, autant locale que mondiale.

« Nous cherchons des gens curieux intellectuellement et qui aiment travailler pour atteindre des objectifs », dit la vice-présidente. Pour elle, le rôle d’un centre technologique comme celui de Vancouver est de promouvoir la culture de l’innovation, et de permettre à ses talents de s’épanouir et d’atteindre les meilleurs résultats possibles.

Pour chacun de ses centres, Mastercard cherche aussi à bâtir des équipes comprenant des employés issus de milieux traditionnellement sous-représentés, comme les Autochtones et les personnes LGBTQIA+. « Nous nous engageons à favoriser l’inclusion et l’équité au Canada et dans le monde entier : toute innovation numérique d’importance l’exige », affirme l’entreprise sur son site web.

Mastercard emploie aussi des talents neurodivergents. « Ce sont des gens qui ont des aptitudes différentes qui peuvent nous aider à créer de meilleurs produits et servir divers types de clients », dit Nicole Turner.

Avant-garde (cutting edge)

Qui dit innovation, dit nouvelles technologies – mais ce n’est pas tout le monde qui essaie constamment de repousser les limites. « Nous cherchons des talents qui veulent travailler à la fine pointe de la technologie et être toujours à l’avant-garde », dit la vice-présidente.

Pour Nicole Turner, il est important d’attirer les employés qui vont « penser la prochaine génération de technologies », et qui seront à l’aise avec autre chose que les outils et les façons de faire actuels. L’entreprise doit attirer ces talents, mais aussi bâtir une organisation autour d’eux qui leur permette d’explorer à fond des voies d’avenir. Que ce soit l’intelligence artificielle, les chaînes de blocs ou autre technologie de pointe, les entreprises ne savent pas toujours à l’avance quelles seront les solutions aux problèmes de demain. Assembler des équipes qui gravitent naturellement vers de nouvelles technologies devrait permettre d’intégrer les innovations du futur.

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