Come si riconosce, oggi, un team ad alte perfomance? E, come fare per crearne uno?

L’idea di ciò che costituisce un team ad alte performance si è notevolmente evoluta negli ultimi cinque anni. Prima della pandemia, le squadre di lavoro di questo genere erano co-localizzate, multidisciplinari, auto-organizzate, agili e data-driven: team concentrati su capacità tecnologiche affidabili, sul miglioramento dell’esperienza dell’utente finale e sull’aumento delle capacità di gestione dei dati e analytics.

All’epoca, le prestazioni elevate si concentravano generalmente sul delivery dei progetti, in contrasto con le generazioni IT precedenti, dove l’allineamento con il business era un problema e i team faticavano a completare i task con le metodologie di gestione a cascata.

Gli high-performance team post-pandemia hanno cominciato a eccellere nei modelli di lavoro remoto e ibrido, sono diventati più empatici nei confronti delle esigenze individuali e hanno imparato a sfruttare l’automazione dei processi per ridurre le attività manuali. Poiché molte aziende hanno accelerato nelle loro iniziative di trasformazione digitale, i gruppi più performanti si sono distinti nella gestione del cambiamento [in inglese] e nelle pratiche di pianificazione agile [in inglese].

Ora stiamo entrando nell’era dell’AI di nuova generazione, che sta già influenzando il modo in cui le squadre IT vengono impiegate, i loro obiettivi aziendali e gli strumenti che utilizzano per fornire innovazione. La conseguenza è che i Chief Information Officer hanno una nuova opportunità: comunicare una visione della GenAI per l’utilizzo dei copilot [in inglese] e migliorare la loro cultura collaborativa per aiutare ad accelerare l’adozione dell’intelligenza artificiale evitandone i rischi.

Che cos’è oggi un team ad alte prestazioni?

In occasione del recente evento Coffee With Digital Trailblazers [in inglese], ho chiesto ai relatori di esplicitare una caratterizzazione dei team ad alte prestazioni. Joe Puglisi, ex CIO e ora investitore, consulente e membro del consiglio di amministrazione, osserva che gli high-performance team eccellono nella comunicazione, mostrano grande iniziativa, si adattano a circostanze mutevoli [in inglese] e sono sempre più diversificati [in inglese]. Joanne Friedman, PhD e CEO di Connektedminds, afferma che l’avvento della GenAI richiede che i team ad alte prestazioni accettino responsabilità etiche [in inglese], migliorino i metodi decisionali strategici e adottino un apprendimento continuo o permanente [in inglese]. John Patrick Luethe, managing partner di Redapt, afferma che i gruppi di lavoro di questo tipo sono quelli che si sentono a loro agio nell’affrontare l’ignoto e sanno adattarsi allo stress che deriva dal dover rispettare le scadenze e dal migliorare risultati aziendali. 

Simon Green, CIO di Pax8, dichiara: “Un team ad alte prestazioni, in un mondo fatto di lavoro ibrido, è caratterizzato da modelli di impiego ben definiti e autosufficienti che richiedono una supervisione minima, il che è fondamentale nei modelli dove la flessibilità e la fiducia sono fondamentali”.

Tutte queste considerazioni sono in linea con la ricerca di Dale Carnegie sulla creazione di una cultura di team ad alte prestazioni [in inglese]. Secondo la ricerca, solo il 30% dei team si può considerare high-performance e, lo scorso anno, ha superato i propri obiettivi. A distinguere gli appartenenti a questa percentuale è il fatto che, nell’85% dei casi, gli obiettivi sono ben definiti e c’è un’elevata concentrazione nella produttività, nella soddisfazione e nella percezione della cultura tra i leader e i dipendenti. Inoltre, hanno un accesso molto più ampio alla formazione e allo sviluppo (74%) rispetto agli altri gruppi di lavoro (49%).

Mettendo insieme tutti questi elementi, diventa chiaro come i team ad alte prestazioni oggi si riconoscano per:

• La capacità di dare priorità all’adozione da parte dell’utente finale di nuove opportunità per ottenere risultati aziendali strategici, piuttosto che limitarsi a fornire soluzioni ai requisiti;
• La concentrazione sulle relazioni, sulle comunicazioni e sull’apprendimento continuo per allineare meglio gli obiettivi del gruppo di lavoro a quelli aziendali e degli stakeholder;
• L’enfasi sulla sperimentazione, sulla gestione del rischio e sull’abilità di adattarsi più rapidamente al cambiamento.

Possedere competenze e abilità tecniche sta diventando un fattore sempre meno importante per i team ad alte prestazioni, in parte perché l’AI si sta evolvendo per aiutare a completare molti compiti di implementazione, mentre i partner possono colmare altre lacune di competenze. Inoltre, le principali piattaforme tecnologiche hanno investito molto nella facilità d’uso, nelle esperienze di onboarding e nelle funzionalità low-code, semplificando le implementazioni e riducendo le barriere a livello di competenze.

Come i CIO dovrebbero ridefinire gli obiettivi ad alte prestazioni

Come ho già detto in passato [in inglese], i leader dell’IT dovrebbero rivalutare costantemente la performance delle loro organizzazioni rispetto a obiettivi in continua evoluzione. Questa raccomandazione è ancora più rilevante oggi, dato che l’AI, le piattaforme e le capacità di partnership [in inglese] stanno cambiando, passando da team incentrati sulle soluzioni a una maggiore enfasi sui problemi e sulle opportunità.

Questo spostamento di attenzione richiede ai gruppi di lavoro di comprendere meglio la strategia aziendale, le tendenze del mercato, le esigenze dei clienti e le value proposition. Devono definire i risultati target, sperimentare molte soluzioni, acquisire feedback e cercare percorsi ottimali per raggiungere più obiettivi, minimizzando i rischi.

Per raggiungere questo obiettivo, i Chief Information Officer devono ridefinire il significato di high-performance su tre livelli:

• Il team di leadership del CIO, composto da riporti diretti, deve concentrarsi sullo sviluppo di relazioni esecutive, sulla guida delle comunicazioni e della diversità, nonché sulla definizione di KPI digitali [in inglese].
• Coloro che guidano la trasformazione digitale e altre iniziative strategiche dovrebbero definire le dichiarazioni di visione [in inglese], comprendere le esigenze degli utenti finali, stabilire gli obiettivi di delivery della roadmap e garantire che la gestione del cambiamento sia in prima linea nel loro processo agile.
• I leader emergenti, che potrebbero essere leader di team agili [in inglese] e product owner, dovrebbero dare priorità allo sviluppo dell’acume commerciale [in inglese] e al miglioramento delle capacità di facilitazione nel guidare team auto-organizzati.

Sebbene l’attenzione a questi tre livelli sia diversa, i CIO dovrebbero fornire una definizione coerente di alte prestazioni e di come vengono misurate. Un buon punto di partenza potrebbe essere quella di Dale Carnegie, secondo la quale un buon parametro di valutazione potrebbe essere il superamento degli obiettivi annuali .

Qualche suggerimento per far crescere un team ad alte prestazioni oggi

Oltre a ridefinire il significato di high-performance nelle loro organizzazioni, i CIO possono coltivare team moderni ad alte prestazioni adottando i seguenti principi strategici.

1. Comunicare la visione e stabilire aspettative realistiche

“I team ad alte performance di oggi sono ibridi, dinamici e autonomi”, spiega Ross Meyercord, CEO di Propel Software. “I CIO devono creare una visione chiara per poi articolare e modellare i valori dell’organizzazione nel guidare l’allineamento e la cultura”.

I team ad alte prestazioni si auto-organizzano e perseguono un’autonomia significativa nel definire le priorità del lavoro, nel risolvere i problemi e nello sfruttare le piattaforme tecnologiche. Ma la maggior parte delle aziende non può operare come se fosse una giovane startup con una completa autonomia delle squadre di sviluppo e di data science. I Chief Information Officer dovrebbero articolare una visione tecnologica che includa i principi agili dell’auto-organizzazione [in inglese] e altri aspetti non negoziabili della sicurezza, della governance dei dati, del reporting, della prontezza nel delivery e di altre aree relative alla compliance.

Secondo Puglisi, una seconda responsabilità-chiave del CIO consiste nel definire aspettative realistiche con i team e i loro stakeholder esecutivi, considerando l’eventualità di intervenire nella conversazione come facilitatori quando questi ultimi sono in una fase di stallo nella negoziazione delle tempistiche e della portata complessiva dei progetti. Un buon modo per farlo è assicurarsi che tutte le iniziative di trasformazione digitale abbiano visioni dichiarate e documentate [in inglese] nonché obiettivi aziendali e degli utenti finali chiaramente definiti quando si programmano le implementazioni più importanti.

2. Guidare la cultura con l’esempio: centralità del cliente, assunzioni diversificate, sperimentazione

“I migliori CIO sono gli agenti di cambiamento [in inglese] nelle loro organizzazioni e incoraggiano i loro team a esplorare nuovi modi di fare le cose”, dice Gal Shaul, Chief Product and Technology Officer e co-fondatore di Augury. “Succede quando si riesce a diffondere, all’interno dell’organizzazione, una cultura fatta di curiosità, coraggio e creatività, abbinata a un processo di apprendimento e crescita continua”.

I team ad alte prestazioni sono aperti a nuove idee e si sintonizzano attivamente con i principi e con i comportamenti esemplificati dai leader di cui si fidano. Sebbene ci siano molti modi per promuovere questo tipo di cultura, i Chief Information Officer devono sempre rappresentare un punto di riferimento, e porre domande che dimostrino l’impegno verso i principi-chiave. Ecco tre esempi:

• Dimostrare la centralità dei clienti [in inglese], portando i team leader a fare loro visita, invitandoli a partecipare a eventi di settore, a porre domande agli stakeholder aziendali e a discutere le conoscenze acquisite.
• Impegnarsi in pratiche di assunzione diversificate [in inglese], organizzare riunioni inclusive [in inglese], condurre esercizi di costruzione dell’empatia [in inglese] e affrontare gli eventuali burnout dei team tecnologici [in inglese].
• Collaborare con il CHRO [in inglese] per promuovere una cultura sperimentale che vada oltre i proof of concept (POC), che sia guidata dall’IT e che si estenda ai modi in cui l’organizzazione collabora alla definizione delle opportunità, alla sperimentazione di soluzioni praticabili e all’apprendimento dal feedback dei clienti.

3. Dare priorità alla gestione dei prodotti e dei cambiamenti nei programmi di intelligenza artificiale generativa

I Chief Information Officer sono sotto pressione anche perché viene richiesto loro di ricavare valore dagli investimenti in GenAI [in inglese], il che richiede di incanalare i team ad alte performance verso le aree aziendali più d’impatto e che offrono maggiori opportunità. I CIO dovrebbero spingere le proprie organizzazioni IT ad adottare le discipline di gestione del prodotto [in inglese] e a misurare il valore aziendale attraverso vari parametri, compresi, ma non solo, i risultati finanziari, in modo che riescano a identificare le opportunità prima di tuffarsi nella ricerca di soluzioni e implementazioni. 

“Quando si costruisce e si coltiva una squadra high performance, bisogna dare priorità alle aree in cui può avere il massimo impatto e cogliere le prime opportunità per affrontare le sfide più complesse”, dice Dalan Winbush, CIO di Quickbase. “Semplificare il lavoro adottando e sperimentando le tecnologie AI, assicurandosi che i team, i processi e la governance siano intenzionalmente strutturati per supportare i progressi senza mettere a rischio l’integrità delle basi aziendali o tecnologiche”.

Altrettanto importante per i CIO è formare un team ad alte performance sulle pratiche di gestione del cambiamento e assicurarsi che consideri come facilitare l’adozione da parte degli utenti finali [in inglese], riallineando al contempo i processi aziendali. Un errore fondamentale della trasformazione digitale [in inglese] è tralasciare la gestione del cambiamento o istituire le sue pratiche troppo tardi. Sebbene molti dipendenti siano entusiasti dell’opportunità di sperimentare la GenAI, la realizzazione dei risultati aziendali richiede un approccio strategico per ottenere produttività, qualità e altri vantaggi aziendali.

4. Fornire supporto per le questioni impegnative relative alle persone

I team ad alte prestazioni sono spesso coinvolti nella guida di iniziative di trasformazione digitale, dove possono sorgere conflitti sulle priorità e sulle soluzioni tra i membri del team e gli stakeholder. Questi conflitti possono trasformarsi in dibattiti accesi, e i CIO, a volte, devono intervenire per aiutare a gestire i problemi delle persone [in inglese].

“Quando un Chief Information Officer osserva obiettivi non allineati o conflitti interni all’IT, deve intervenire immediatamente per evitare che si formi un tessuto cicatriziale organizzativo”, afferma Meyercord di Propel Software. “Nell’ambiente di lavoro ibrido di oggi, piccoli problemi – che storicamente potevano essere risolti rapidamente – possono incancrenirsi e creare danni a lungo termine”.

I CIO dovrebbero concentrarsi nell’aiutare i team ad alte prestazioni nelle interazioni con queste tre figure in particolare:

• I tradizionalisti [in inglese] sono allineati, principalmente, a modelli di business non così recenti, e possono diventare antagonisti degli obiettivi del team di trasformazione. La convivenza tra i due gruppi può diventare complicata ed è, pertanto, fondamentale che i Chief Information Officer prendano in mano la situazione cercando di risolvere questi problemi di convivenza.
• Gli eroi dell’IT [in inglese] accumulano informazioni e sono considerati adatti a supportare tutti quegli aspetti dei sistemi aziendali che sono considerati importanti. Una delle loro tattiche consiste nel rendere difficile agli altri membri del team l’apprendimento di tali sistemi, in modo tale da poter essere considerati i soli a poter intervenire in caso di un problema o di un incidente. Questo genere di comportamento può risultare disincentivante per i team ad alte prestazioni, pertanto il CIO dovrebbe affrontare la questione alla radice, premiando la collaborazione e investendo per migliorare la condivisione delle conoscenze.
• Gli stakeholder aziendali che decidono quali sono le tecnologie che devono essere utilizzate e quelli che contestano i team che consigliano di affrontare le aree di debito tecnico più problematiche. In questo caso, ai CIO spetta il computo di aiutare i team leader a sviluppare relazioni significative [in inglese] con gli stakeholder aziendali e di definire ruoli e responsabilità per le interazioni con gli stakeholder e con i team.

I CIO che desiderano accelerare la trasformazione digitale, migliorare i risultati aziendali e sviluppare le capacità tecnologiche emergenti devono formare team più performanti e promuovere una cultura che ne favorisca il successo. Devono, inoltre, considerare gli impatti del lavoro ibrido, della GenAI e dei fattori competitivi del settore quando definiscono le alte prestazioni e investono nello sviluppo dei team.