Claves para impulsar una transformación digital empresarial estancada

Los altos directivos están sometidos a una intensa presión para impulsar sus empresas con nuevas iniciativas, herramientas e inversiones en la actual ola de innovación. Sin embargo, entre bastidores, a menudo sienten que están muchos pasos por detrás de su objetivo. El ritmo es implacable, las expectativas de avanzar rápidamente son más altas que nunca y toda esa actividad sigue sin estar a la altura del esfuerzo que realizan.

Como respuesta a ello, muchos apuestan por un nuevo enfoque en la transformación empresarial. Buscan algo lo suficientemente grande como para sacudir el sistema y permitir el próximo gran salto. Pero lo que realmente intentan resolver es la creciente brecha entre la estrategia que tienen y el sistema en el que confían para llevarla a cabo.

Así pues, el problema no es la visión o la estrategia, sino el modelo operativo subyacente, que no ha evolucionado para apoyar la estrategia, ya sea transformacional o simplemente para acelerar el crecimiento. Si desean dar un salto significativo en la forma en que sus organizaciones aportan valor al mercado, la forma en la que se aborda el trabajo marca la diferencia.

Ansiedad por separación

La mayoría de las organizaciones tratan la transformación como una corriente de trabajo independiente. Se acumula sobre las operaciones actuales y la actividad de los proyectos como si fuera algo extra. Pero esa separación es precisamente la razón por la que la transformación no da resultados y no se mantiene. Al fin y al cabo, la transformación no es una iniciativa independiente. Es la estrategia en sí misma.

Pero como abordar las causas reales —disfunción en la toma de decisiones, falta de priorización, cuellos de botella en los recursos, resistencia cultural— es difícil, la mayoría de las organizaciones las ignoran o se convencen a sí mismas de que un esfuerzo de transformación audaz puede tener éxito sobre un sistema que no está diseñado para apoyarlo. Así que su visión no está rota, pero su motor de ejecución sí lo está, y hasta que no reelabore cómo se mueve realmente el cambio a través del negocio, la transformación no podrá afianzarse.

En muchos casos, se aconseja a los líderes que eludan los problemas sistémicos más profundos creando nuevos equipos o estructuras para impulsar la transformación por separado del negocio existente, en lugar de integrarla en la forma en que se realiza el trabajo. Pero sin cambiar el funcionamiento básico de la organización, esos esfuerzos se vuelven costosos, lentos y desconectados de los resultados medibles. En lugar de que la transformación se consolide, el modelo operativo se estanca, los equipos se sienten abrumados y el trabajo destinado a impulsar el negocio acaba estancado. Ahora ha añadido aún más equipos que consumen los mismos recursos, agotándolos y obligándolos a lidiar con prioridades contrapuestas en múltiples sistemas de ejecución.

Por qué la transformación sigue fracasando

Tratar la transformación como un impulso a corto plazo o un proyecto aislado siempre será insuficiente. Si la forma en que funciona el negocio no cambia, la transformación tampoco lo hará, por muy sólida que sea la visión.

Para obtener resultados diferentes, es necesario trabajar de forma diferente. Eso significa crear una nueva forma de operar, que alinee la estrategia con la ejecución, priorice el trabajo adecuado y cree espacio para que se produzca un cambio real. No como un evento único, sino como un nuevo ritmo para la forma en que la organización ofrece valor.

Por lo tanto, si se crea un equipo para impulsar la transformación, con objetivos claros y un plan en marcha, pero nada más cambia realmente fuera de ese equipo, entonces se hace evidente la falta de estructura empresarial. No se debe a la falta de esfuerzo, sino a la incapacidad de planificar un cambio duradero.

He aquí por qué sigue ocurriendo esto:

1. Se está trabajando de la misma manera, solo que con una nueva etiqueta

No se puede llamar transformación si sigues tomando decisiones de la misma manera, priorizando en función de la política y funcionando a plena capacidad sin margen para pensar o llevar a cabo el cambio de manera eficaz. Si quieres un resultado diferente, necesitas un sistema diferente para conseguirlo. Su transformación no tendrá éxito si se basa en un marco operativo que no cuenta con los fundamentos de un método seguro para llevar a cabo la estrategia.

2. Se trata a la transformación como un proyecto puntual

La mayoría de los líderes piensan que la transformación tiene una meta final. Lanzan la nueva estructura, crean un equipo, imparten formación y esperan que la transformación se logre sin involucrar adecuadamente a las personas en el proceso de cambio. La verdadera transformación no tiene una fecha de finalización. No es una casilla que marcar. Es cómo haces negocios de forma diferente e intencionada, y durante períodos de tiempo más largos.

3. Todavía existe una gran brecha entre la estrategia y la ejecución

Un líder tiene una visión sólida y el plan está en marcha. Pero el trabajo que realizan los equipos de ejecución no refleja ninguna de las dos cosas. El problema es que, tradicionalmente, la estrategia y la ejecución viven en mundos diferentes. El liderazgo marca la dirección, pero los equipos que realizan el trabajo están sumergidos en el día a día, con poco margen para tomar distancia, conectar su trabajo con la estrategia o liderar un cambio sostenible. Si las personas que realizan el trabajo no saben por qué es importante o qué se supone que debe lograr, no hay que sorprenderse si nada cambia.

4. Se está haciendo un seguimiento del progreso, pero no del rendimiento

Lo vemos todo el tiempo. Los proyectos se miden por el cumplimiento de los plazos y el presupuesto. Pero nadie pregunta si realmente hemos logrado los resultados empresariales esperados. Los resultados no equivalen al valor. Si no se miden los resultados empresariales reales en todos los proyectos, lo único que se está haciendo es realizar un seguimiento de la actividad, y la actividad se convierte en el trabajo. La transformación fracasa cuando nadie comprueba de forma activa si el trabajo sigue en camino de cumplir lo prometido. Y cuando no es así, no hay reflexión ni ajuste, solo el mismo ciclo repitiéndose. Si quiere romper ese ciclo, tiene que medir los resultados, no los productos.

5. Sigue siendo un trabajo de otra persona

No se puede construir un cambio duradero si solo un equipo se encarga de la transformación de forma aislada. Cuando la transformación se queda aislada, permanece allí, desconectada del resto del negocio. Para que el cambio se mantenga, todos deben verse reflejados en él. Eso significa responsabilidad compartida, no solo un grupo de trabajo. Una alineación real entre los equipos con roles y expectativas claros.

Qué hacer

Si se quiere conseguir un cambio sea duradero, hay que dejar de tratarlo como un evento y empezar a construir el motor que haga posible todo el cambio, ya sea estratégico, transformador o simplemente proyectos que mantengan las luces encendidas.

No se trata de añadir más procesos, sino de replantearse cómo funciona el negocio en su esencia mediante:

• Hacer que los esfuerzos de transformación formen parte del trabajo, no algo separado de él.
• Estableciendo prioridades basadas en el valor y la capacidad, no en la política o la urgencia.
• Centrándose en menos trabajo que realmente marque la diferencia, en lugar de intentar hacerlo todo a la vez.
• Midiendo el éxito en función de resultados significativos, no de lo ocupadas que parezcan estar las personas.
• Impulsando la responsabilidad a través de una productividad centrada en los resultados, no en el seguimiento de actividades o en marcar casillas.
• Creando el espacio, la estructura y el apoyo que permitan que el cambio real se afiance.

La clave es construir un nuevo sistema operativo diseñado para llevar a cabo la estrategia actual y la transformación necesaria para prosperar en el futuro. Todo debe funcionar como un sistema conectado, construido para ofrecer resultados duraderos.