CIO y CFO: cómo alinear finanzas y tecnología para el éxito en el negocio

La relación entre CIO y CFO es, posiblemente, de las más impactadas por la evolución de los roles tecnológicos en la empresa. No solo porque la creciente introducción de herramientas informáticas en beneficio del negocio, al calor de la transformación digital, afecta directamente a las cuentas de una organización, sino porque esto ha supuesto un replanteamiento de las funciones de cada quien. Fundamentalmente, cierto, de la persona al frente de la parte de TI, pero al más puro estilo efecto mariposa, ha afectado a toda la junta directiva y, con ella, a quien dirige la parte financiera.  

El recorrido del equipo ‘tech‘ 

Esta evolución en el rol de CIO ha tenido una aceleración en los últimos años, pero viene de décadas atrás. Andrés Henao, National Technology Strategic Accounts Manager de HAYS España, resume las últimas fases: “En los 80 era un cargo de gestión, un tipo de administrativo, digamos dentro de la empresa. En los 90, ya un poco más alineado con el negocio empresarial. Y en los 2000, de integración y colaboración dentro de las empresas”. ¿Y en este momento? “Ahora es una posición supremamente estratégica”; de hecho, explica, para llegar a CEO en una empresa, muchas compañías están ya priorizando al CIO antes que a otros cargos de finanzas u operaciones. 

La importancia de la parte TI y cómo esta ha evolucionado en los últimos años se conoce bien en Lefebvre, compañía especializada en soluciones de gestión y conocimiento para profesionales del sector jurídico y empresarial. Por su propio modelo de negocio, esta área es crítica, como explica su CIO, María José Sesarino. “La relevancia de la tecnología, aparte de seguir teniendo una parte del departamento que se dedica a las operaciones TI, a las aplicaciones de gestión y demás, es que el área de producto nuestra es muy fuerte. Entonces nuestra relación con el resto de la C-Suite es muy buena y es diaria”. Desde su entrada, en 2010, se encontró con un modelo de negocio con perfiles de tipo jurídico dispuestos a evolucionar en digital, por lo que “nos han dejado tomar mucho las riendas en toda la transformación digital interna y nos dejan, digamos, guiarles en el software para nuestros clientes”.  

Sesarino distingue entre el caso de empresas como Lefebvre, en las que el foco es el software para la clientela, y en las que el modelo de negocio es otro. En estas últimas, la importancia de la parte de TI pasa por la transformación digital y la innovación, la incorporación de automatización y el análisis de datos. “Cada vez se toman más decisiones basadas en el dato”, destaca. “Toda esa parte de Business Intelligence también ha ayudado mucho a ocupar al departamento de tecnología, porque en el fondo, la preparación de los datos viene por nuestra parte. El análisis luego lo hacen las áreas usuarias o las áreas de producto de negocio, pero esa preparación para que lo tengan fácil a la hora de analizar el dato parte de tecnología”. De ahí que, dice, la brecha entre el departamento de TI y otras partes de la organización ya no se vea, aunque, reconoce, hay empresas más reticentes.  

El encuentro CIO-CFO 

Quizás uno de los primeros elementos que han cambiado con la evolución del rol de CIO es, precisamente, la relación con su CFO, como destaca Henao. “En el 50% de multinacionales y empresas medianas, el CIO reportaba al CFO; digamos que era su línea directa. Esa relación en los últimos 10-5 años ha cambiado”. Este cambio ha afectado menos a empresas de menor tamaño. En el resto, “esta posición se ha puesto muy a la par del CFO dentro de una empresa. Es más, podemos decir que en ciertas empresas es aún más importante, porque el CIO no solo maneja temas tecnológicos, sino temas de transformaciones digitales”. Estas son las que “van a representar, en principio, inversiones dentro de la empresa, pero a largo plazo muchos ahorros y la optimización de procesos internos con todos los departamentos”. Esto implica que “todo lo que se mueva dentro de la empresa tiene que pasar por el departamento de tecnología”. Es, por tanto, “un perfil mucho más estratégico”.  

La relación entre CIO y CFO es una de las prioritarias en este nuevo rol tecnológico y la necesidad de entendimiento entre estas dos figuras va más allá de palabras bonitas. Una investigación de Gartner de 2022 cifraba en un 51% las probabilidades de encontrar financiación más fácilmente para las iniciativas de digitalización cuando esta colaboración era fluida. Se mejoraban significativamente también las posibilidades de que el gasto digital se alinease con el plan presupuestario y de que se alcanzasen los resultados comerciales previstos.  

Sin embargo, solo una de cada tres relaciones entre CIO y CFO se podían describir como sólidas, desde el punto de vista de la transformación digital. Además, se denotaba una falta de alineación en determinadas cuestiones, como en la comprensión del impacto de la tecnología en las finanzas corporativas o en la adaptación de la gestión económica a la digitalización.  

Para Luis Miguel Martín, CIO de la cadena de hoteles SERCOTEL, “el perfil del CIO que ha ido sobreviviendo ha sido un perfil menos técnico, aunque conserva también la parte tecnológica y más de negocio, con lo cual el grado de entendimiento que había con el área de finanzas, que era muchísimo más funcional, ha sido mucho mayor. Ahora podemos hablar mucho más y entendernos con los mismos lenguajes”. En este hablar el mismo idioma ha sido fundamental el proceso de adaptación del cargo tecnológico al lenguaje de negocio, “que ha costado, porque los perfiles de CIO venían de perfiles muy técnicos”.  

Un tándem necesario 

En este entendimiento entre finanzas y tecnología, Martín distingue dos claves. En la primera, juega un papel esencial el papel transversal del área de finanzas como “común recolector de información”. Esto facilita que detecten necesidades, lo que puede llevar a demandar herramientas más flexibles y “user friendly”. Más allá de los ERP, de los que en el departamento financiero son principales usuarios, surgen otras tecnologías que son de provecho para todos los procesos de negocio, como las basadas en Business Intelligence que comentaba Sesarino. “Este es un punto de acercamiento. El otro es que el área de finanzas nos reta, porque al final la tecnología cuesta dinero”, concluye Martín. 

“En nuestra empresa, el CFO es un total aliado”, expone Sesarino. “Entiende perfectamente que se tienen que apoyar en nosotros para el día a día y para los picos de presupuestación, en los momentos en los que les hacen falta proyecciones basados en datos. Trabajamos de forma conjunta”.  

“El CFO ha entendido el valor que aporta el área de tecnología, y cómo esta se ha convertido en un jugador estratégico para seguir siendo competitivos y mejorar la eficiencia de los procesos de la compañía y la experiencia de cliente”, expone Onam Pereyra, Global Head of IT de Unode50. “Hemos evolucionado desde la perspectiva de que la tecnología era un gasto incómodo pero necesario, a ver el valor de la inversión en dicha área para traer esa mejora a todos los niveles”.  

Pero esto no siempre es así. “La inversión en TIC sigue siendo insuficiente”, considera Yolima Cossio, CIO del hospital Vall d’Hebron, “a pesar de que mi relación con el CFO es muy buena. La realidad es que la necesidad de renovar todos los sistemas, invertir en nuevas tecnologías y contratar perfiles especializados representa un gasto significativo”. Aunque se entienda la importancia de este proceso, estas inversiones requieren de una “visión a largo plazo” que no se limite a parchear los problemas. “El problema es que muchas veces estos beneficios no se ven a corto plazo, lo que hace más difícil justificar la inversión en un contexto en el que la inmediatez domina las decisiones”.