Cepsa Exploración y Producción finiquita su plan de digitalización 360 avalando la unión entre TI y negocio

El 30 de marzo del 2022 la cúpula de Cepsa, multinacional energética española, presentaba en sociedad un nuevo plan estratégico con el que marcaba un antes y un después en el negocio. Viraba entonces hacia un futuro más verde y apostaba por una reestructuración corporativa: escindir el negocio de exploración y producción de hidrocarburos de la matriz. El petróleo y el gas natural pasaban a un segundo plano, aunque seguían contribuyendo notablemente a la cuenta de resultados de la compañía.

Un año después de que Víctor Blanco, actual CIO de Cepsa Exploración y Producción, desembarcara en la organización, tendría que enfrentarse a un nuevo modus operandi, una estrategia modernizada y diversos retos que no harían sino contribuir a su expertise y liderazgo como director de Sistemas de la Información. Así ha transcurrido un trienio al frente de la división.

Desgranando las líneas maestras del plan de digitalización

El plan de digitalización vigente todavía arrancó en 2022 y vencerá el próximo 2025. Este, explica Blanco en entrevista para CIO España, se sustenta sobre tres pilares fundamentales: infraestructura, gobierno del dato e integración de herramientas y áreas de negocio. “La pata dedicada a la infraestructura está relacionada con la eficientación de la misma, lo que conlleva mucha migración a la nube en aquellas áreas en las que es posible dada la ubicación del negocio y el sentido del business case”. Durante los dos primeros años del plan maestro, los movimientos a la nube los llevaron a obtener unos ahorros sustanciales en compasión con el modelo de infraestructura anterior. “Estamos hablando de aproximadamente un 75% de ahorro”, apunta Blanco, “una barbaridad”.

Como consecuencia, Cepsa Exploración y Producción optó por desarrollar líneas de negocio que no tenían internamente con una clara apuesta por las FinOps. En palabras del CIO, esto tiene que ver con “la optimización del uso o no uso de la nube pública o privada. Todos sabemos que la nube a corto plazo tiene sentido, pero a medio o largo plazo, podría acarrear que los costes se dispararan”. La segunda pata está íntimamente relacionada con el gobierno del dato, especialmente con la generación de un data warehouse que permita al usuario interno poner el dato en el centro y generar una dinámica de autoservicio, así como desarrollar una toma de decisiones basada en la analítica mucho más eficiente.

Para lograrlo, el CIO ha impulsado un data lake en la nube “que integra todas las fuentes de información que no estaban incluidas inicialmente”; además, en el lado del reporting de dicho lago de datos, “lo que hemos hecho ha sido unificar la herramienta con la que ejecutamos la tarea”. “Veníamos de un escenario en el que contábamos con cuatro o cinco herramientas diferentes, lo que generaba un volumen de incidencias mayor que si tienes una única solución”. Hacia esa meta se digirieron en un proyecto que, según Blanco, ha llegado a término en forma de “caso de éxito de la casa”.

En términos de integración y fusión de herramientas y áreas de negocio, el dato sigue actuando como eje vertebrador. “Cuando tenemos un dato estructurado, único, una fuente de datos con una frecuencia de ingesta bastante recurrente de actualización, logramos generar distintas aplicaciones digitales a su alrededor” capaces de catapultar el negocio. Parten de la premisa de ser una empresa pequeña cuyo core del negocio no es la generación de producto digital per se, por lo que apuestan por el empleo de tecnologías low code para, con el equipo que tienen, evitar salir al mercado a pulsar profesionales. De esta forma actúan en sintonía con la estrategia Positive Motion de Cepsa Corporación. “Aprovechamos las manos que tenemos, utilizamos tecnologías low code para generar producto digital en un corto plazo de tiempo”.

Juan José Márquez

Objetivos, madurez y grado de cumplimiento

De manera generalizada, dice Blanco, el plan se ha cumplido “cerca” de un 100%. “En algunos países, debido a la venta de activos en la región, se han tenido que paralizar iniciativas a mitad de desarrollo; es decir, no tenía sentido acelerarlo porque no nos daba tiempo a cumplirlo dado que el plan concluye en 2025”. Los objetivos concretos de la hoja de ruta de digitalización pasaban por la unificación.

“Antes del 2022, la compañía enfocaba todas las herramientas digitales al dato de producción, al dato que genera el business case, el dinero, pero dejaba fuera muchas áreas transversales”. Recursos Humanos, Finanzas o Ventas permanecían al margen de este scope de proyectos digitales. “Lo que hemos aprendido es que el usuario es muy listo, que cuando tú le das una herramienta y juega con ella, te brinda información que antes no habías detectado”. Esto, comenta el ejecutivo, ha concluido en un aplicativo que mezcla datos de las distintas áreas de negocio para impulsar una herramienta mucho más grande con un mayor valor añadido de cara al usuario. “La idea era digitalizar todas las áreas de la compañía para contribuir a los objetivos empresariales”.

A pesar de que la digitalización ha ganado un considerable protagonismo estos últimos años en la organización, el presupuesto TI ha decrecido. “Si comparamos números, de 2022 a 2024 se ha reducido porque hemos puesto el foco en lo que realmente hemos identificado que genera valor”. Antes, confiesa, tenían un modelo en el que los distintos departamentos tenían cierta autonomía en la selección de herramientas y tecnologías, y no había una visión global y holística. “Nos hemos encargado, además, de crear una Oficina de Gestión de la Demanda que lo que hace es recoger todas las iniciativas tanto de TI como de digital de todas las áreas”. Con ello centralizan estas cuestiones, saben lo que hay, lo que no hay y lo que se podría necesitar. “Este plan a más alto nivel nos permite tener una visión 360 estratégica”.

Dónde recae el acento

Al ser preguntado por las divisiones donde concentran mayores esfuerzos, recursos e inversión, Blanco es contundente: en el área de Digital. “En el caso concreto de Exploración y Producción nos hemos centrado en el área de Data, en el Centro de Excelencia Cloud y en la adopción de la inteligencia artificial (IA) generativa”. “El data lake ha absorbido gran parte del presupuesto. Antes solo se alimentaba de orígenes de datos que venían de un solo departamento, ahora lo integra todo”. En este proceso han contado con la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos que no tenían antes, han lidiado con un cambio de estrategia, de metodología a la hora de fomentar los desarrollos, ahora han optado por involucrar al usuario. “Las metodologías ágiles al final lo que permiten es que el producto final sea lo más parecido a lo que realmente quiere el usuario”.

Entre las partidas nuevas del presupuesto destaca el Centro de Excelencia Cloud. “Manejamos tecnologías cloud que no manejábamos antes, somos multicloud, hemos optado por un perfil agnóstico. La nube es una carrera, en el sentido en que todos van evolucionando, van sacando innovaciones y el que no era competitivo en un determinado momento, puede superar al que sí lo era poco después. Atarnos a un proveedor en concreto era algo que no queríamos hacer desde el principio”.

De igual forma sobresale la IA generativa, cuestión que están abordando mediante dos perspectivas. Por un lado, la adopción de la IA generativa para funciones, es decir, para el puesto de usuario; por otro lado, la IA generativa para casos de uso de negocio. En esta última parte, insiste Blanco, “tampoco nos casamos con ningún proveedor”. En el apartado de ciberseguridad, continúa, también han hecho una apuesta fuerte en data lost prevention, “estamos muy concienciados con la fuga de información y el entrenamiento a los usuarios”. “Esto también lleva a una sensibilización en los comités de dirección, en los que tenemos que normalizar el hecho de que todas las compañías van a ser atacadas, algunas incluso varías veces, y que no tiene que ser un drama”.

En su lugar, comenta Blanco, lo que tienen que preparar los CIO es una hoja de ruta muy clara, con un playbook estructurado para que cuando ocurra un incidente saber qué pasos hay que dar, qué palancas hay que activar y qué bloqueos hay que ejecutar. Además, deben contar con un disaster recovery plan y un business continuity plan preparado. “Ahí es donde estamos centrando más el presupuesto”.