Así es el ‘cambio radical’ de las TI en la búsqueda del éxito empresarial

La industria de los seguros, aunque tradicionalmente considerada sólida y estable, no está precisamente asociada con la toma de grandes riesgos.

Pero Brown & Brown Insurance, con sede en Florida, puso a prueba las convenciones de la vieja escuela cuando se unió a un grupo creciente de organizaciones líderes que estaban remodelando su TI para reflejar el papel omnipresente de la tecnología en la transformación empresarial.

Bajo la dirección del vicepresidente ejecutivo y director de TI Gray Nester, BBIN cambió el nombre de TI tradicional por la marca moderna Technology Solutions Group. Al mismo tiempo, la organización monolítica de TI se desmanteló en subgrupos que brindaban servicios de PC, nube, infraestructura, seguridad y datos a la empresa más grande, con líderes de soluciones estrechamente alineados con las funciones comerciales centrales.

El equipo de comunicaciones de Nester y BBNI se asoció en una campaña multinivel para lanzar oficialmente la entidad Soluciones Tecnológicas y promover su nueva misión de “tecnicultura”, es decir, de aprovechar la tecnología para impulsar resultados comerciales exitosos. 

“La tecnicultura es el punto de encuentro entre la tecnología, los negocios y la cultura”, afirma Nester, al explicar su plan de remodelación para TI. “Hemos desmembrado una gran entidad que requería que la gente esperara en fila y hemos puesto a los repartidores que trabajan en aplicaciones, mejoras de procesos de negocios e innovación en tecnología financiera nuevamente en manos de la empresa”.

Ahora que las tecnologías digitales están claramente establecidas como el eje central de las operaciones comerciales, los esfuerzos por reorganizar, cambiar la marca y remodelar la TI están cobrando impulso.

Algunas, como el Grupo de Soluciones Tecnológicas de BBNI, están cambiando de nombre y reestructurándose para orquestar una mayor inmersión en el negocio. Otras están dando luz verde a organizaciones paralelas, una a cargo de las necesidades tradicionales de TI, como la seguridad y la infraestructura, y otra para poner en marcha plataformas y productos digitales. Las oficinas de transformación se han convertido en una parte habitual del panorama de TI, y algunas empresas están consolidando TI, operaciones y otras funciones no tradicionales bajo la jurisdicción reimaginada de un rol de CIO plus.

Si bien no existe un modelo único para todos, los líderes de TI están bien situados para orquestar el cambio organizacional.

Por un lado, la tecnología está tan arraigada en el ADN de la mayoría de las empresas que incluso las organizaciones que no suelen asociarse con el liderazgo digital no pueden evitar centrarse en la tecnología. También está la velocidad a la que evoluciona la huella digital, un ritmo que está poniendo a prueba la capacidad de las estructuras de TI tradicionales para ofrecer resultados eficaces a la empresa. Con tanto en juego, los CIO están invirtiendo activamente en personas y procesos para cambiar la cultura y alejarse de la toma de órdenes reactiva. Repensar la estructura de TI sirve como otro catalizador para avanzar en la estrategia empresarial impulsada por la tecnología.

“Nunca ha habido un mejor momento para ser CIO, no solo para conseguir un lugar en la mesa, sino para ser quien lleve a los directivos y a la empresa a la mesa digital”, afirma Dan Roberts, director ejecutivo de Ouellette & Associates Consulting, que ofrece servicios para desarrollar líderes de TI preparados para el futuro. “Los mejores CIO están orquestando dos caminos: uno en el que se están modernizando y construyendo una base sólida sobre roca, no arena, y el otro en el que están liderando la transformación digital. El truco es impulsarlos simultáneamente, no de manera lineal, porque el ritmo de los negocios avanza muy rápido”.

Rompiendo el molde

A medida que se difuminan las fronteras entre los negocios y la tecnología, la firma de banca de inversión Edward Jones está rediseñando la TI siguiendo dos caminos paralelos.

Frank LaQuinta, que ocupó el cargo durante mucho tiempo como director de TI, ha sido ascendido a un puesto multipropósito, donde se desempeña como director de Operaciones, Datos y Tecnología Digital, mientras que Kevin Adams, ahora director de Tecnología, se encarga de supervisar la estrategia tecnológica, la ingeniería de software, la ciberseguridad, la infraestructura y el soporte. LaQuinta aporta una formación estratégica y una mentalidad digital para ayudar a acelerar las estrategias comerciales a nivel empresarial. Adams se concentra en el día a día del diseño de infraestructura híbrida, el suministro de energía a las redes empresariales, la implementación de una ciberseguridad eficaz y la facilitación de la ingeniería de software en toda la empresa.

“Descentralizar la toma de decisiones permite a las organizaciones aprovechar todo el potencial de las tecnologías digitales que tienen para impulsar el crecimiento del negocio en un mercado que cambia rápidamente”, afirma Adams.

Adams afirma que contar con el compromiso de los líderes de arriba hacia abajo es fundamental para lograr la aceptación y ejecutar con éxito una reestructuración de TI a esta escala. “Tener esa visión y esa misión alineadas ayuda a conectar el trabajo tecnológico con lo que la empresa está tratando de lograr en términos de resultados comerciales”, añade.

En Zoetis, líder en salud animal, la naturaleza de la TI está evolucionando a través de un esfuerzo de rediseño centrado en la marca, la estructura organizacional y la orientación cultural.

La organización Zoetis Technology and Digital (ZTD) transmite la importancia de utilizar soluciones digitales y conocimientos de datos para impulsar el negocio, una de las seis prioridades corporativas. Para romper los silos, los colegas de ZTD están integrados en varias áreas funcionales, como I+D, fabricación y comercial, lo que facilita la identificación de cómo y dónde la tecnología puede afectar la innovación y resolver los desafíos empresariales rutinarios.

Incluso las tácticas de contratación de ZTD están fuera del molde tradicional de TI. Hoy en día, se hace mayor hincapié en atraer talentos con conocimientos de negocios que se sientan cómodos con la aplicación de la tecnología, al mismo tiempo que se demuestra un compromiso con la diferenciación en el ámbito de la atención sanitaria veterinaria, según Keith Sarbaugh, director de TI de Zoetis.

“Estamos reclutando un perfil de candidato diferente al que hubiéramos reclutado hace diez años”, afirma Sarbaugh. “Se trata de encontrar talentos que entiendan la tecnología y nuestro negocio y que puedan combinarlos para tener un impacto positivo en la salud animal”.

Destacar la importancia de la entrega de valor es otro principio fundamental de la cultura ZTD redefinida. “Es importante hablar de inversión y priorización de una manera que no se centre en la estrategia tecnológica, sino en la estrategia empresarial respaldada por la tecnología”, afirma.

Además de fomentar una mayor alineación empresarial, los líderes tecnológicos están instituyendo otros tipos de cambios organizacionales para satisfacer las necesidades del momento. Algunos están reequilibrando la forma en que se abastecen de recursos, reemplazando los acuerdos de subcontratación de larga data con un esfuerzo concertado para desarrollar competencias internas en áreas como el desarrollo ágil o DevSecOps o para tecnologías que se han vuelto parte integral de las funciones empresariales básicas, señala Jim Alkone, director ejecutivo de Oleria, que comercializa software de seguridad.

La supervisión de la ciberseguridad es otra área que habitualmente se destina al cambio a medida que la tecnología continúa permeando el tejido empresarial.

Aunque tradicionalmente la ciberseguridad ha estado bajo la tutela de TI, muchas empresas están renovando las estructuras de informes para crear una línea directa desde el director de seguridad de la información hasta el director ejecutivo. De hecho, el 36% de los directores de Seguridad de la Información ahora reportan al director ejecutivo, según la investigación State of the CIO 2024. “Esto es un reconocimiento de que la seguridad es una función corporativa y cubre todos los aspectos del negocio, no solo la función tecnológica”, dice Alkone. “El enfoque es muy eficaz para transmitir el tono correcto de arriba hacia abajo de que la seguridad es increíblemente importante”.

Conseguir una cultura adecuada

Para defender su visión renovada de TI, Nester de BBNI enfatiza el arte de la comunicación efectiva y la importancia de una campaña de marketing sólida.

En asociación con el departamento de comunicaciones corporativas, Nester estableció la marca Techniculture y una serie de eventos relacionados diseñados específicamente para alinear la tecnología, los negocios y la cultura en apoyo de los objetivos empresariales. Las reuniones trimestrales de Techniculture, organizadas por líderes empresariales y tecnológicos, mantienen a los cientos de miembros del equipo de Soluciones Tecnológicas al tanto de las prioridades empresariales y familiarizados con los mecanismos de generación de ingresos de la empresa, incluida una ventana a la manera en que la tecnología ayuda a lograr objetivos de ingresos específicos, explica Nester.  

“Es un evento que no se puede perder y el que más participación tiene en equipo, incluso más que los videos del CEO”, afirma.

El siguiente pilar de la base de Techniculture es Techniculture Live, una cumbre anual de liderazgo. Un tercio del Technology Solutions Group, unos 250 miembros del equipo según los cálculos de Nester, participan en el evento, que no es una inmersión profunda en las últimas tecnologías, sino que destaca el desempeño empresarial y las iniciativas tecnológicas que han tenido un mayor impacto en el logro de los objetivos corporativos.

El tercer componente de Techniculture, lanzado este año, es una plataforma de aprendizaje en línea disponible para que todos los miembros del equipo interactúen con contenido relevante en su tiempo libre. “Pueden conectarse y ver una capacitación de 30 minutos sobre cómo usamos la IA dentro de la empresa mientras almuerzan”, dice.

Las métricas comerciales tradicionales están demostrando que la nueva reorganización de TI y la nueva marca están dando frutos. “El desempeño comercial y la inversión en tecnología se han triplicado desde que hicimos esta transición”, afirma Nester. “La empresa no sigue invirtiendo dinero si no ve resultados directos”.

Para Little Caesars Pizza, el cambio cultural más significativo ha sido alejar a la organización de TI de una mentalidad de centro de costes hacia una adopción total de la responsabilidad de ganancias y pérdidas (P&L), según Anita Klopfenstein, CIO global del gigante de la pizza.

La transición, iniciada hace cinco años, fue diseñada para recuperar una parte de las tarifas digitales y las importantes inversiones en tecnología a medida que innovaciones como el sistema de recolección de pedidos móviles de Pizza Portal y las plataformas de puntos de venta basadas en la nube se afianzan tanto en las ubicaciones propias de la empresa como en las franquicias.

“Incorporamos el retorno de la inversión en cada proyecto, abordando las necesidades de personal, los gastos y cualquier otro aspecto que nos lleve a través del proceso de aprobación”, afirma Klopfenstein. “Esto nos ha obligado a repensar nuestra forma de trabajar: construir relaciones sólidas con los socios comerciales para ver qué los afecta y trabajar en estrecha colaboración con las operaciones y los servicios”.

Para mejorar la estrategia de pérdidas y ganancias de TI, Klopfenstein atribuye el mérito a la estrecha colaboración con el director ejecutivo, que abrió las puertas a financiación adicional y ayudó a despejar la gestión del cambio y obstáculos organizativos más amplios. Una asociación con el equipo de finanzas ayudó a que todos estuvieran de acuerdo en cuanto a los requisitos para una estrategia de pérdidas y ganancias.

En cuanto al talento, la organización de TI de Little Caesars modernizó algunos de sus criterios de contratación, buscando candidatos que estuvieran familiarizados con lo que se requiere para dirigir una empresa, que estuvieran familiarizados con la lectura de un libro mayor y con experiencia en cómo interactuar con la empresa. “Al renovar la marca y contar con gente con conocimientos de negocios, tenemos la capacidad de identificar rápidamente las buenas y las malas ideas”, explica. “Esto nos permite superar a nuestra competencia”.

Además de los objetivos empresariales más amplios, existe una ventaja para los empleados de TI que logran una transición exitosa a una orientación de pérdidas y ganancias. “Al estar en contacto directo con la empresa, comprenden cómo generar ganancias y ven que su trabajo realmente ayuda a un cliente, un huésped o una franquicia”, agrega Klopfenstein. “Ven un producto de principio a fin y es bastante gratificante”.

Un futuro más brillante para el liderazgo de TI

A medida que se rediseña la arquitectura de las organizaciones de TI, se abren nuevos caminos para que los CIO eleven aún más su perfil y amplíen su alcance más allá de las responsabilidades tecnológicas habituales.

Chris Bedi, quien se desempeñó como CIO de ServiceNow durante ocho años, aprovechó esa oportunidad para obtener recientemente un nombramiento como director de Atención al Cliente del proveedor de plataformas basadas en la nube que se utilizan para gestionar flujos de trabajo digitales.

Bedi dice que el ascenso —algo poco común entre los CIO— fue posible, en parte, debido a las enormes responsabilidades que asumió durante su mandato como líder digital.  

“La tecnología está impulsando una enorme cantidad de cambios, que la IA no hace más que acelerar”, afirma Bedi. “A medida que las organizaciones de TI hacen más, se empieza a ver que los CIO adquieren un alcance mucho mayor en funciones que tradicionalmente les son ajenas”.