Cómo liderar equipos ‘vitaminados’ con IA

El impacto de la inteligencia artificial (IA) en los puestos de trabajo está ya haciéndose notar. En un estudio publicado a principios de 2024, el Fondo Monetario Internacional estimaba que el 40% de empleos a nivel global estaban expuestos a la IA, tanto a nivel de actividades rutinarias como de tareas para las que se requieren perfiles altamente cualificados. En las economías más avanzadas, la estadística se amplía hasta el 60%. También un análisis de Robert Walters recogía este último dato, añadiendo que un 39% de las habilidades clave requeridas en el mercado laboral cambiarán para 2030.  

Cuando se habla de que los puestos de trabajo pueden verse influenciados por la IA, no se trata únicamente de que haya posiciones que se puedan ver sustituidas por esta tecnología. Este impacto se traduce también en la adaptación de los actuales roles desempeñados por equipos humanos. Habrá tareas que, con el apoyo de herramientas inteligentes, puedan simplificarse, dejando al personal más tiempo para labores para las que las habilidades personales resulten decisivas. Esto implica una necesidad de adaptación, tanto por parte de quienes deben realizar estas funciones como de las personas que tengan que gestionar estos equipos, para así poder aprovechar todo el potencial de la IA.  

“En todas las profesiones en las que se genera conocimiento, todas aquellas tareas en las que ese conocimiento se pueda estructurar o codificar, pasarán a ser automatizadas por la IA”, valora Ivan Bofarull, director de innovación de Esade. “Es en este ámbito donde se verán grandes avances a nivel de productividad y eficiencia, y con un alto nivel de escalabilidad”. Bofarull considera que en otro tipo de tareas, en las que, por ejemplo, la información no se encuentre tan estructurada y haya que obtener conocimiento a partir de ella, en la que “el rol del personal de estos equipos será más relevante que nunca. La razón es muy sencilla: para obtener buenos insights hay que saber comunicarse mediante prompts que sean relevantes, y para evaluar los ouputs que nos devuelva la IA, hay que tener criterio (pensamiento crítico) para saber priorizar”. El jefe de Innovación de Esade lo sintetiza: “Por lo tanto, cuanta más IA, menor valor para las tareas codificables, y mucho mayor valor para las tareas que requieran esa aportación de criterio, donde la dimensión humana es crucial”. 

Retos en la integración de la IA 

Lograr este aprovechamiento no está exento de desafíos. La integración óptima de la tecnología requiere en gran medida de conseguir adaptarla. En una reciente encuesta para Harvard Business Review, se mostraba cómo no llega con tener herramientas de IA genéricas para completar determinadas tareas; incluso cuando son tecnologías propias de áreas concretas, como finanzas o recursos humanos, las personas participantes consideraban que necesitaban de mayor especialización. Esta situación plantea a los equipos directivos la necesidad no solo de formar al personal, sino también de adaptar las herramientas —la IA no es una tecnología de instalar y olvidar, defienden, sino que debe refinarse continuamente para aportar valor—. No llega con plantear un proyecto estupendo: hay que asegurarse de que tanto el equipo como la tecnología se adaptan al mismo.  

Esade

A nivel de gestión, el uso de la IA tiene un impacto profundo, defiende Xavier Gangonells, director general de la Asociación Española de Directivos (AED). “La IA va a transformar los modelos de negocio y de gestión de las organizaciones, así como la manera de ejercer el liderazgo”. Entre las distintas implicaciones de esta tecnología, Gangonells cita la revisión de la estrategia, la adaptación de estructuras, revisión de riesgos y otras consideraciones éticas, así como repensar cómo se toman las decisiones. Desde la AED, indica, ven esto como el “inicio de una nueva era de los negocios”. “Es responsabilidad de los líderes actuales prepararse, tanto individual y como colectivamente, para aprovechar las oportunidades que esta tecnología ofrece, así como los riesgos que supone”. 

Para Bofarull, la integración de estas tecnologías se traduce en que “tendremos que gestionar cada vez más a personas y equipos que sepan pensar bien, pensar críticamente y que posean calidad humana en su dimensión más holística. Una IA no distingue entre lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto. La gestión consiste en tomar decisiones y decidir entre alternativas. Lo que una IA nos proponga puede ser estadísticamente impecable pero humanamente inasumible”, valora. “Y al revés, las personas tenemos una capacidad de imaginación que va más allá de una correlación estadística. La IA nos puede asistir en una lluvia de ideas, pero seremos nosotros quienes le aportemos el toque final, o validemos la relevancia de los resultados”.  

Entre los nuevos retos que implica gestionar equipos humanos apoyados con IA, Bofarull apunta que se requerirá “cada vez más la facilitación de entornos de trabajo, culturas y liderazgos que ‘den permiso’ a la innovación y la experimentación. La IA permite simular infinitos escenarios e iteraciones, y los equipos tienen que disponer del empoderamiento no sólo para apoyarse en la IA, sino también para aplicar su propio criterio a la hora de tomar decisiones”. Gangonells apuesta por un cambio general en la manera en que se trabaja. “Liberará tiempo para tareas de mayor valor, exigirá nuevas competencias y demandará una cultura organizativa más abierta al cambio, a la colaboración y al aprendizaje continuo. La gestión del talento se vuelve aún más estratégica: no podemos hablar de IA sin hablar de personas. Liderar esta transformación con visión humana, ética y responsable será clave para el éxito”.  

Bofarull coincide en este punto cuando se trata de recomendar una estrategia a quienes se encargan de tomar las decisiones en las organizaciones, específicamente a quienes se encargan de la parte de TI. “No tengo una bola de cristal para poder aconsejar adecuadamente, pero de forma un poco contraintuitiva, sugeriría a las personas en puestos directivos que fomenten su vertiente más humana, aquello que en la universidad siempre hemos denominado las liberal arts”, desarrolla. “Una visión holística desde las matemáticas hasta la poesía. Que inviertan tiempo en leer, en estar en silencio, y en mantener siempre viva la llama de la curiosidad por aprender”. 

AED

Por su parte, el director general de la AED manda un mensaje a las personas en puestos de gestión: “No esperen. No deleguen este reto. Involúcrense, fórmense y lideren. La IA no es solo una tecnología; es una palanca de transformación estratégica”. Concreta, también, en relación a los cargos de TI, a quienes “animaría a trabajar codo a codo con negocio, a ser impulsores del cambio desde una mirada integral, porque la tecnología sin propósito no es transformadora”.