6 motivi per i quali un team IT potrebbe non riuscire a soddisfare le aspettative

C’è una miriade di motivi per i quali un Chief Information Officer può ritenere importante ottenere il massimo dei voti per il proprio lavoro.

Oltre alla gratificazione derivante dal sapere di aver fatto al meglio il proprio lavoro, i CIO che superano le aspettative si costruiscono una reputazione più solida, che li aiuta a influenzare più facilmente gli altri, a guadagnare più fiducia e a ottenere più facilmente il sostegno per perseguire nell’innovazione e nella trasformazione.

Inoltre, rappresenta un vantaggio per il prosieguo della loro carriera, grazie al fatto di aver dimostrato di essere stati capaci di andare quello che ci si poteva aspettare.

“Soddisfare le aspettative è un requisito di base; tutti dovrebbero sforzarsi di superarle. Non ci dovrebbero essere discussioni in merito”, dichiara Yugal Joshi, partner della società di ricerca e di consulenza manageriale Everest Group. “È un aspetto che aumenta la statura, la retribuzione e l’influenza del CIO. Aiuta la crescita della carriera e, di solito, aiuta i team IT e l’azienda nel suo complesso a ottenere risultati migliori, supportandoli nell’ottenimento di un maggior numero di strumenti e di risorse, nonché nell’aggiornamento personale, in modo da poter ottenere ancora di più”.

Eppure, molti dipartimenti IT non ottengono voti alti.

Diversi studi dimostrano che, sebbene possano avere buone prestazioni, sono ben lontani dall’alzare il livello.

Il più eloquente potrebbe essere un rapporto di IBM del 2024. Nella sua Technology Leaders Survey, IBM riferisce che solo il 36% dei CEO afferma che l’IT è efficace [in inglese] nel fornire servizi tecnologici di base, in calo rispetto al 64% del 2013; il 50% dei CFO valuta l’organizzazione IT come efficiente, in calo rispetto al 60% del 2013; e solo il 47% dei leader tecnologici intervistati afferma altrettanto, in calo rispetto al 69%.

Quindi, se l’esigenza di eccellere è così alta, perché molte divisioni tecnologiche non sono all’altezza?

Ecco sei ragioni.

1. Aspettative vaghe o inesistenti

Sia la ricerca che l’evidenza aneddotica mostrano che molte imprese non riescono a stabilire e articolare aspettative chiare e concise per i loro CIO e i loro dipartimenti IT. “Spesso non esiste una definizione formale delle aspettative”, afferma Joshi.

Altri fanno la stessa osservazione.

“I Chief Information Officer delle grandi aziende sanno cosa devono raggiungere. Sanno cosa devono fare per superare le aspettative. Ma è più comune che i CIO delle realtà più piccole e meno mature abbiano obiettivi poco chiari”, spiega Mark Taylor, CEO della Society for Information Management (SIM).

I dati dello studio IBM fanno luce su questo aspetto. Il sondaggio ha rivelato che due terzi degli amministratori delegati ritengono che una forte partnership tra dirigenti tecnologici e CFO [in inglese] sia fondamentale per il successo dell’azienda, ma solo il 35% dei CFO afferma di impegnarsi fin dalle prime fasi della pianificazione IT per definire le aspettative su come la tecnologia fa avanzare la strategia aziendale.

Parte della sfida è rappresentata dal fatto che le aspettative dei CIO e dei loro team variano molto da un’impresa all’altra, commenta Joshua Swartz, senior partner per le practice di trasformazione digitale di Kearney, una società di consulenza globale di strategia e gestione. Quindi non ci sono aspettative standard che i CIO possano usare come obiettivi.

Swartz incolpa anche le parti coinvolte per non aver stabilito requisiti specifici in un processo formale.

“Nella maggior parte dei casi, oggi, si tratta ancora di una stretta di mano”, tiene a precisare. “Occorre un dialogo esplicito”.

2. Misurare il successo in modo sbagliato

Anche quando le imprese definiscono le aspettative per il reparto IT, spesso quelle di carattere tecnico non misurano l’impatto della tecnologia [in inglese] e, al contempo, stabiliscono metriche difficili da superare da parte dei CIO e del loro staff.

Per esempio, un team IT che viene misurato in base al tempo di attività e alla disponibilità (che in genere dovrebbe essere quasi del 100%) non potrà mai davvero superare le aspettative, perché “non c’è modo di dire che funziona il 105% delle volte”, nota Shriram Natarajan, direttore del team di trasformazione aziendale presso la società di ricerca e consulenza tecnologica ISG.

Quintin McGrath, direttore esecutivo del SIM Research Institute, conferma questa osservazione, notando che un prossimo rapporto del SIM mostrerà che la misura principale delle prestazioni IT rimane la disponibilità e il tempo di attività. “E quando l’aspettativa è quella di essere sempre operativi, e questa è l’aspettativa di base, non si riuscirà a superare i limiti in maniera soddisfacente”, sostiene.

Per rimediare a questo problema, McGrath consiglia ai Chief Information Officer di collaborare con il proprio capo per stabilire aspettative chiare, assicurandosi che parlino davvero del valore aziendale che l’IT apporta; e utilizzare metriche che non abbiano tetti che limitino il potenziale di realizzazione.

“Il modo in cui misuriamo l’IT non può essere il tempo di attività, la disponibilità e la riduzione dei costi. Deve riguardare ciò che il CIO fa per aggiungere effettivamente valore al business e misurarlo in modo comprensibile per i colleghi della C-suite”, aggiunge McGrath.

Natarajan è d’accordo. “Trovate delle metriche che non abbiano limiti”, dice.

3. Spostare le aspettative

Fare tutto questo lavoro di definizione delle aspettative potrebbe non essere sufficiente, perché i CIO spesso scoprono che quelle che vengono stabilite per loro e per i loro team possono cambiare improvvisamente.

“Questi obiettivi mobili si verificano continuamente, soprattutto quando si tratta di innovazione”, afferma Peter Kreutter, direttore del CIO Leadership Excellence Program della WHU Otto Beisheim School of Management e membro del consiglio di amministrazione della CIO Stiftung.

Kreutter racconta uno scenario che probabilmente è familiare a molti: un CEO legge un articolo sulla nuova tattica di un concorrente o su una tecnologia emergente il cui produttore promette risultati di trasformazione “e chiede al CIO: ‘Perché non lo stiamo facendo?

Taylor afferma che molti Chief Information Officer hanno appena vissuto una situazione simile, notando che l’AI ha cambiato drasticamente le aspettative sulle divisioni IT [in inglese] negli ultimi due anni. Di conseguenza, anche i team IT che avevano raggiunto risultati eccellenti si sono ritrovati sulla linea di partenza, in genere senza il riconoscimento che meritavano.

“Per quasi tutti, il limite continua a spostarsi, quindi è diventato difficile definirlo”, aggiunge Taylor.

In effetti, le aspettative possono essere aumentate perché il CIO e il team IT stanno facendo molto bene.

“È come se aveste raggiunto l’obiettivo, ora guardiamo più in là, vediamo cosa potete fare di più per far progredire l’organizzazione”, dice Taylor.

Un fatto che rende molto importante la definizione di aspettative chiare e di buone metriche, per evitare di spostare costantemente gli obiettivi.

4. Tecnologia legacy e altre sfide infrastrutturali

Le divisioni tecnologiche che cercano di eccellere possono essere ostacolati dalla tecnologia tradizionale [in inglese] e da altre sfide infrastrutturali che nessuna ambizione può superare.

Lo studio MarginPLUS 2024 della società di servizi professionali Deloitte [in inglese] è giunto a questa conclusione, indicando il legacy come una delle principali ragioni per cui le aziende non raggiungono i loro obiettivi di riduzione dei costi e la elenca come un ostacolo per i risultati futuri.

“Le sfide fondamentali, come l’infrastruttura tecnologica legacy e le strutture rigide dei costi operativi, sono state al centro dei tassi di fallimento”, si legge nel rapporto. “Queste hanno spesso limitato l’efficacia delle iniziative di miglioramento dei margini e il loro impatto. Purtroppo, la situazione potrebbe solo peggiorare, con l’incertezza come costante e la spinta verso l’intelligenza artificiale e i dati nelle aziende”.

Circa il 50% degli oltre 300 leader aziendali intervistati per il report ha indicato le “sfide con l’infrastruttura tecnologica” come la principale barriera interna al controllo dei costi.

Taylor afferma che molti dipartimenti IT ambiziosi sono ostacolati da stack tecnologici obsoleti o comunque problematici. Cita il caso di un CIO che ha trascorso gli ultimi due anni a spostare la sua organizzazione dai server e sistemi on-premise al cloud, una mossa che ha contribuito a rendere il suo team IT e l’organizzazione stessa più vicini ai concorrenti, ma non più avanti.

Tuttavia, è solo con questa mossa, spiega Taylor, che il reparto IT può iniziare a cercare di superare le aspettative ed eccellere davvero nell’essere un facilitatore aziendale.

5. Risorse insufficienti

La ricerca mostra che il budget IT medio per il 2025 è in aumento [in inglese] rispetto ai livelli del 2024, e la spesa tecnologica complessiva è in crescita [in inglese].

Nonostante questi aumenti, molti Chief Information Officer non dispongono delle risorse necessarie per andare oltre i progetti e i servizi di base, chiarisce Swartz.

“Per la maggior parte dei loro responsabili, le organizzazioni tech sono state affamate di risorse. E si continua a chiedere loro di fare di più con meno”, avverte.

Si tratta di uno scenario che in genere, nella migliore delle ipotesi, produce risultati mediocri e, nella peggiore, risultati insoddisfacenti.

Come dice Swartz: “Se si spende poco rispetto agli altri, non dovrebbe essere una sorpresa che l’azienda sia in ritardo e che l’IT ne risenta”.

Inoltre, avvisa che in questi scenari i CIO devono di solito impegnare un’alta percentuale delle loro risorse limitate per mantenere il controllo dei costi, lasciando poco da spendere per un’innovazione e una trasformazione capaci di stupire i loro colleghi e offrire grandi vittorie per la loro azienda.

Non c’è una soluzione facile per questo, ma il fatto che il leader della tecnologia riferisca al CEO, e non al CFO, può far sì che l’IT si concentri maggiormente sulla guida degli obiettivi aziendali e che ottenga il denaro necessario per realizzarli, precisa Swartz.

I CIO possono superare le aspettative anche se non sono in grado di cambiare la struttura di reporting, aggiunge, “trovando il modo di far lavorare ‘meno’ risorse in modo più efficace” e destinando i risparmi a quei progetti aziendali guidati dalla tecnologia che offriranno i maggiori benefici.

“Lo definirei un superamento”, dice Swartz.

6. Responsabilità fuori luogo

Sempre secondo Swartz, la confusione su chi è realmente responsabile dei risultati, è un altro ostacolo per i CIO e i team IT che puntano in alto.

“La domanda su cosa impedisce ai leader IT di superare le aspettative presuppone che tutti sappiano di cosa è responsabile e, in molti casi, la risposta a questa domanda varia”, prosegue.

Troppo spesso, i CIO sono ritenuti responsabili di fallimenti che non dipendono da loro e, spesso, nelle organizzazioni in cui i team aziendali girano i problemi all’IT per risolverli, dove non c’è una proprietà comune, spesso non hanno l’autorità necessaria per trovare efficacemente le soluzioni e guidare il cambiamento. Allo stesso tempo, il reparto tecnologico risponde della consegna [in inglese] quando, inevitabilmente, non è all’altezza.

Peggio ancora, dice Swartz, è quando l’azienda si prende il merito nei casi in cui il progetto ha successo o supera le aspettative grazie all’IT.

Joshi vede problemi simili. “I CIO non sono apprezzati per quello che fanno, e molti non vengono riconosciuti fino a quando qualcosa non va storto”, riflette.

Il manager afferma che la soluzione necessità di un migliore allineamento tra i team IT e aziendali su obiettivi e priorità, una maggiore collaborazione e migliori pratiche di gestione del cambiamento.

“La sfida si trova su entrambi i lati: il modo in cui l’impresa si comporta e opera, e il modo in cui l’organizzazione tecnologica opera”, aggiunge Joshi.

Swartz raccomanda l’uso di principi di sviluppo agile, di team DevOps e di una mentalità di prodotto [in inglese]: tutti elementi che, se correttamente implementati, richiedono partnership azienda-IT e responsabilità congiunte.

Lui e altri affermano che questi passi sono molto utili per aiutare l’IT a lavorare con successo su iniziative aziendali guidate dalla tecnologia, che si distinguono e fanno ottenere all’IT il credito che merita.