Seis razones por las que tantas organizaciones de TI no superan las expectativas actuales

Hay innumerables razones por las que obtener las mejores calificaciones es importante para los CIO.

Más allá del orgullo de hacerlo mejor de lo esperado, los CIO que superan las expectativas se forjan una reputación más sólida, lo que les ayuda a influir más fácilmente en los demás, ganarse la confianza y obtener más apoyo para perseguir la innovación y la transformación.

También les ayuda a conseguir trabajos posteriores, ya que serán conocidos por ir más allá.

“Cumplir las expectativas es un requisito básico; todos deberían esforzarse por superarlas. No debería haber debate al respecto”, afirma Yugal Joshi, socio de la consultora global de investigación y gestión Everest Group. “Eso eleva la estatura, la compensación y la influencia del CIO. Ayuda al crecimiento profesional, normalmente ayuda a que la organización en general funcione mejor, y eso a menudo también ayuda a los equipos de TI, al ayudarles a conseguir más herramientas y recursos y a mejorar sus habilidades para que puedan lograr aún más”.

Sin embargo, muchos departamentos de TI no están obteniendo buenas calificaciones.

Múltiples estudios muestran que, aunque pueden estar funcionando bien, están lejos de subir el listón.

El informe de 2024 de IBM podría ser el más revelador. En su Encuesta de líderes tecnológicos, IBM informa de que solo el 36% de los directores generales afirma que el departamento de TI es eficaz a la hora de proporcionar servicios tecnológicos básicos, frente al 64% de 2013; el 50% de los directores financieros califica de eficiente a la organización de TI, frente al 60% de 2013; y solo el 47% de los líderes tecnológicos encuestados lo afirma, frente al 69%.

Entonces, si la necesidad de sobresalir es tan alta, ¿por qué tantos departamentos de TI se quedan cortos?

Aquí hay seis razones.

1. Expectativas vagas o inexistentes

Tanto la investigación como la evidencia anecdótica muestran que muchas organizaciones no establecen ni articulan expectativas claras y concisas para sus CIO y sus departamentos de TI. “A menudo no hay una definición formal de expectativas”, dice Joshi.

Otros hacen la misma observación.

“Los CIO de grandes organizaciones saben lo que tienen que conseguir. Saben lo que tienen que hacer para superar las expectativas. Pero es más común que los CIO de organizaciones más pequeñas y menos maduras tengan objetivos poco claros”, dice Mark Taylor, director general de la Society for Information Management (SIM).

Las cifras del estudio de IBM arrojan luz sobre esto. Su encuesta reveló que dos tercios de los directores ejecutivos creen que una sólida asociación entre los ejecutivos de tecnología y los directores financieros es fundamental para el éxito de la organización, pero solo el 35% de los directores financieros dicen que participan desde el principio en la planificación de TI para establecer expectativas sobre cómo la tecnología avanza en la estrategia empresarial.

Parte del desafío aquí es que las expectativas para los CIO y sus equipos varían ampliamente de una organización a otra, dice Joshua Swartz, socio senior en la práctica de Transformación Digital en Kearney, una firma global de consultoría de estrategia y gestión. Por lo tanto, no hay expectativas estándar que los directores de sistemas de información puedan usar como objetivos.

Swartz también culpa a las partes involucradas por no establecer requisitos específicos en un proceso formal.

“En la mayoría de los casos actuales, sigue siendo una discusión de apretón de manos”, dice. “Es necesario que haya un diálogo explícito”.

2. Las medidas erróneas del éxito

Incluso cuando las organizaciones establecen expectativas para el departamento de TI, a menudo establecen expectativas técnicas que no miden el impacto que la tecnología tiene en el negocio. Del mismo modo, establecen métricas que no dejan margen para que los CIO y su personal las superen.

Por ejemplo, cualquier equipo de TI que se mida en tiempo de actividad y disponibilidad (que normalmente se espera que sea casi del 100%) nunca puede superar realmente las expectativas porque “no hay forma de decir que funcione el 105% del tiempo”, afirma Shriram Natarajan, director del equipo de Transformación Empresarial de la empresa de investigación y asesoramiento tecnológico ISG.

Quintin McGrath, director ejecutivo del SIM Research Institute, confirma esta observación y señala que un próximo informe del SIM muestra que la principal medida del rendimiento de las TI sigue siendo la disponibilidad y el tiempo de actividad. “Y cuando la expectativa es el tiempo de actividad todo el tiempo, y esa es la expectativa básica, no se van a superar las expectativas cumpliéndola”, afirma.

Para remediar esto, McGrath aconseja a los CIO que trabajen con su jefe para establecer expectativas claras; asegurarse de que esas expectativas sean las que realmente reflejen el valor empresarial que aporta la informática; y utilizar métricas que no tengan límites que limiten el potencial de logro.

“La forma en que medimos las TI no puede ser el tiempo de actividad y la disponibilidad y la reducción de costes. Tiene que ser sobre lo que hace el CIO que realmente añade valor empresarial y medirlo de una manera que entiendan los compañeros de la alta dirección”, añade McGrath.

Natarajan está de acuerdo. “Busca métricas donde no haya límite”, dice.

3. Cambio de expectativas

Hacer todo ese trabajo en torno al establecimiento de expectativas puede no ser suficiente, ya que los CIO a menudo se encuentran con que las expectativas establecidas para ellos y sus equipos pueden cambiar repentinamente.

“Esos objetivos cambiantes ocurren todo el tiempo, especialmente cuando se trata de innovación”, dice Peter Kreutter, director de la facultad del Programa de Excelencia en Liderazgo de CIO de la WHU Otto Beisheim School of Management y miembro de la junta directiva de CIO Stiftung.

Kreutter relata una situación que probablemente les resulte familiar a muchos: un director general lee un artículo sobre una nueva táctica de un competidor o una tecnología emergente cuyo fabricante promete resultados transformadores “y le pregunta al director de informática: ‘¿Por qué no lo estamos haciendo nosotros?’”.

Taylor afirma que muchos CIO han pasado por algo así, y señala que la IA ha cambiado drásticamente las expectativas sobre las tecnologías de la información en los últimos dos años. Como resultado, incluso los equipos de informática que estaban por encima de sus expectativas se encontraron de nuevo en la línea de salida, normalmente sin el reconocimiento que merecían.

“Para casi todo el mundo, la portería no deja de moverse, por lo que la portería se ha vuelto difícil de definir”, añade Taylor.

De hecho, las expectativas pueden aumentar porque el CIO y el equipo de informática lo están haciendo muy bien.

“Es como si alcanzaras el objetivo, ahora miremos más allá, veamos qué más puedes hacer para impulsar la organización”, dice Taylor.

Un hecho que hace que establecer expectativas claras y buenas métricas sea tan importante, para evitar cambiar constantemente los objetivos.

4. Tecnología heredada y otros desafíos de infraestructura

Los departamentos de TI que buscan sobresalir pueden verse obstaculizados por la tecnología heredada y otros desafíos de infraestructura que ninguna ambición puede superar.

El estudio MarginPLUS 2024 de la firma de servicios profesionales Deloitte llegó a la misma conclusión, nombrando la tecnología heredada como una de las principales razones por las que las empresas no alcanzan sus objetivos de reducción de costes y enumerándola como un obstáculo para los logros futuros.

“Los desafíos fundamentales, como la infraestructura tecnológica heredada y las rígidas estructuras de costes operativos, fueron el núcleo de las tasas de fracaso”, se lee en el informe. “Estos limitaban con frecuencia la eficacia de las iniciativas de mejora de los márgenes y su impacto en los resultados finales. Desafortunadamente, esto puede empeorar, con la incertidumbre como una constante y el impulso de la IA generativa y los datos en todas las empresas”.

Alrededor del 50% de los más de 300 líderes empresariales encuestados para el informe mencionaron los “desafíos con la infraestructura tecnológica” como la principal barrera interna para el control de costes.

Taylor afirma que muchos departamentos de TI ambiciosos se ven obstaculizados por pilas tecnológicas obsoletas, aisladas o problemáticas. Cita el caso de una directora de informática que pasó los dos últimos años trasladando su organización de servidores y sistemas locales a la nube, una medida que ayudó a su equipo de TI y a la propia organización a acercarse a la competencia, pero no a adelantarse a ella.

Aun así, Taylor explica que solo con ese cambio, el departamento de TI puede empezar a intentar superar las expectativas y realmente sobresalir como facilitador de negocios.

5. Recursos insuficientes

Las investigaciones muestran que el presupuesto medio de TI para 2025 es superior a los niveles de 2024, y que el gasto total en tecnología está en alza.

A pesar de esos aumentos, muchos CIO no tienen los recursos necesarios para ir más allá de los proyectos y servicios básicos, dice Swartz.

“Para la mayoría de los directores de informática, sus organizaciones de TI han estado privadas de recursos. Y se les sigue pidiendo que hagan más con menos”, dice.

Es un escenario que, en el mejor de los casos, suele producir un rendimiento mediocre y, en el peor, resultados decepcionantes.

Como dice Swartz: “Si se gasta menos que otros, no debería sorprender que la organización se quede atrás y que el departamento de TI se resienta”.

Además, afirma que en tales situaciones los CIO suelen tener que destinar un alto porcentaje de sus limitados recursos a los costes de mantenimiento, lo que deja poco para invertir en innovación y transformación que realmente pueda deslumbrar a sus colegas y reportar grandes beneficios a su empresa.

No hay una solución fácil para eso, pero que el CIO dependa del CEO, y no del CFO, puede hacer que TI se centre más en impulsar los objetivos empresariales y conseguir el dinero necesario para cumplirlos, dice Swartz.

Los CIO pueden superar las expectativas incluso si no pueden cambiar la estructura de informes, añade, “encontrando formas de hacer que ‘menos’ [recursos] funcionen de forma más eficaz” y destinando los ahorros a aquellos proyectos empresariales impulsados por la tecnología que reporten más beneficios.

“Yo lo llamaría un excedente”, dice Swartz.

6. Responsabilidad fuera de lugar

La confusión sobre la responsabilidad, es decir, quién es realmente responsable de qué resultados, es otro obstáculo para los CIO y los equipos de TI cuando apuntan alto, según Swartz.

“La cuestión de qué impide a los CIO superar las expectativas asume que todo el mundo sabe de qué es responsable el CIO, y he visto, de hecho, que la respuesta a esa pregunta varía”, afirma.

Con demasiada frecuencia, se responsabiliza a los CIO de fracasos que no son su culpa. Los CIO de organizaciones en las que los equipos de negocio recurren a TI para solucionar problemas, donde no hay propiedad conjunta, a menudo no tienen la autoridad necesaria para encontrar soluciones de manera efectiva e impulsar el cambio. Al mismo tiempo, el departamento de TI a menudo sigue siendo responsable de la entrega cuando inevitablemente se queda corto.

Peor aún, dice Swartz, es cuando la empresa obtiene crédito en los casos en que el proyecto tiene éxito o supera las expectativas, incluso si TI impulsó los resultados positivos.

Joshi ve problemas similares. “Los CIO no son apreciados por lo que hacen, y muchos no son reconocidos hasta que algo sale mal”, dice.

Joshi afirma que la solución pasa por una mejor alineación entre los equipos de TI y de negocio en cuanto a objetivos y prioridades, más colaboración y mejores prácticas de gestión del cambio.

“El reto está en ambos lados: en la forma en que se comporta y funciona el negocio y en la forma en que funciona la organización tecnológica”, añade Joshi.

Swartz recomienda el uso de principios de desarrollo ágil, equipos de DevOps y una mentalidad de producto, todo lo cual, cuando se implementa correctamente, requiere asociaciones entre el negocio y la TI y una responsabilidad conjunta.

Él y otros afirman que estos pasos contribuyen en gran medida a que el departamento de TI trabaje con éxito en iniciativas empresariales impulsadas por la tecnología que destaquen y le otorguen a TI el reconocimiento que merece por hacerlo.