El CIO, al borde del ‘burnout’

El día a día en un puesto de trabajo sin las condiciones idóneas puede llegar a pasar factura a muchos niveles, entre los cuales se encuentra la salud mental. La situación está más extendida de lo que se pudiera pensar: de acuerdo a un informe de Deloitte, aproximadamente una de cada tres personas, tanto de la plantilla como de la junta directiva, lidian normalmente con problemas de este tipo.  

El porcentaje varía en función de qué situación se defina: por ejemplo, se califican como exhaustas un 43% de las personas trabajadoras encuestadas, un 36% de las directivas. Cuando se cita estrés, la relación es 42% frente a 41%. Quienes dicen estar sobrepasadas son, sin embargo, un 35% de plantilla frente a un 40% de cargos; un 24% frente a un 30% dicen sentir soledad y un 23 frente al 26%, depresión. En líneas generales: podría ser mejor.  

Cómo identificar el ‘burnout’  

En estos contextos puede aparecer el burnout. Rebeca Calvo, psicóloga general sanitaria, neuropsicóloga clínica y experta en inteligencia emocional en el ámbito de la empresa, clarifica el concepto. “Lo primero que hay que comentar es que el burnout es un síndrome. Esto quiere decir que no es un trastorno, como la depresión, sino que hay una serie de características o síntomas que ocurren al mismo tiempo”.  

Principalmente tres, señala. “Por un lado, la clásica sensación de estar como agotado”, ese “quemado” que le da su nombre en inglés. A esto se le suma cierto “cinismo o despersonalización, en donde la persona se distancia del trabajo y entra en ese bucle de ‘ya no me importa’”, añade. Para caracterizar al también denominado síndrome de desgaste profesional habría que añadir un tercer bloque, “que tiene más que ver con cómo de eficaz o productiva me percibo”.  

Calvo, quien es además cofundadora de Mentiness, plataforma especializada en salud mental para organizaciones, señala que, en el caso de la clase directiva, habría ciertos factores añadidos que impactan en estas tres áreas. “Hay una carga de trabajo muy alta, ya no solo por la intensidad en cantidad de horas, sino porque ya tienen un rango de responsabilidad, que implica que no tienes que hacer simplemente tus tareas e irte a tu casa, sino que tienes que además coordinar a un equipo o tomar decisiones”.  

Adrián Gómez, director nacional de Randstad Digital, profundiza en este aspecto. “Mientras que en otros niveles el agotamiento está relacionado con la carga operativa o tareas repetitivas, los CIO deben tomar decisiones críticas en entornos de alta incertidumbre y cambio constante”, señala. “Deben equilibrar la operativa diaria con la visión a largo plazo, asegurando innovación y competitividad, mientras gestionan riesgos como la ciberseguridad en colaboración con el CISO”.  

Este grado de responsabilidad implica un mayor riesgo de sobrecarga respecto a otras personas que tengan tareas más definidas o limitadas. Así queda patente en un informe sobre tendencias en entornos de trabajo de Microsoft, donde se cifraba en un 48% de personal y un 53% de altos cargos quienes decían estar sufriendo ya este burnout. Es además más común entre mujeres que entre hombres, según un reporte de McKinsey.  

Las cargas del trabajo en TI

Entre algunos altos cargos como los tecnológicos puede, además, darse lo que se denomina un conflicto de rol, explica Calvo. “Viene a decir que tu, técnicamente, tienes un rol con sus responsabilidades, pero de repente te encuentras apagando fuegos de otro rol que, a lo mejor, no es tanto el tuyo. Esto te puede generar cierta fricción”, explica, dado que sobrepasa las tareas propias del puesto. “Esto tiene un impacto muy claro en ese síndrome, porque al final merma tu percepción de lo productivo que puedes ser y hace que sientas todavía más esa sensación de quemazón”.  

Calvo cita un tercer factor dentro del contexto TI. “Desde un nivel de management hay mucha presión constante por innovar”. Aún con lo positivo que puede tener este empuje a la competitividad, “aumenta la sobrecarga de las personas que tienen este rol de responsabilidad, porque tienen que estar constantemente actualizándose y aprendiendo cosas en un mercado frenético, lo cual pone a prueba constantemente sus habilidades”. 

Gómez suma a esto la falta de recursos. “Estos profesionales deben gestionar la seguridad de los sistemas, liderar la transformación digital, adaptarse a cambios tecnológicos y cumplir con expectativas estratégicas de la dirección. La falta de talento cualificado y presupuestos ajustados hacen aún más difícil el manejo de estas responsabilidades, generando agotamiento y estrés crónico”, señala. “Además, su rol exige disponibilidad casi 24/7 para gestionar crisis, como ciberataques, y la falta de reconocimiento cuando todo va bien aumenta la sensación de agotamiento”. 

“En este caso tiene mucho que ver con un contexto muy frenético, altamente inestable y muy cambiante y exigente”, que, explica Calvo, “puede estar muy mediado por factores de la personalidad”. Aquí entran en juego “dos grandes características, que son el perfeccionismo y la autoexigencia”, lo que implica que no todo va a valer, se va a buscar una excelencia muchas veces imposible y, al final, se va a caer en la percepción de baja productividad. Otro factor de riesgo, para la cofundadora de Mentiness, es la interdependencia del área de TI. “Suelen ser departamentos que tienen mucha carga de responsabilidad en términos de qué se hace, porque vincula toda la parte de la tecnología, pero no toman las decisiones finales, sino que dependen de otros departamentos para tomar dichas decisiones”. Esto puede llegar a ser frustrante, ejemplifica, cuando se tira abajo parte del trabajo realizado desde otro área de la empresa. 

Cómo enfrentarse al ‘burnout‘ 

Es sin duda la pregunta del millón. Una vez identificados los síntomas y visto cómo pueden estar condicionados entre la clase directiva y, específicamente, en el sector tecnológico, ¿qué se puede hacer? Gómez aporta varias claves, como “establecer límites, delegar responsabilidades y priorizar tareas estratégicas. Fomentar una cultura de trabajo sostenible, donde se respeten los tiempos de desconexión”. A esto suma “buscar apoyo en redes profesionales o mentores, y practicar hábitos de autocuidado como ejercicio y descanso”. “En casos más graves, buscar la ayuda de un coach o profesional de salud mental puede ser crucial para recuperar el equilibrio y mejorar la gestión del estrés”. 

Para Calvo, la actuación depende de cada caso. “El burnout, igual que otras dificultades ligadas al bienestar, van a requerir un enfoque multinivel en donde analicemos distintos puntos de la empresa, que no solamente individuales”, sintetiza. “No te hace falta una herramienta que te diga si tu equipo está estresado, te hace falta que te diga por qué y cómo se relaciona la cultura que hay en la empresa con este malestar, cómo se relaciona con la comunicación o el feedback de tus compañeros o de tus superiores, (…) las condiciones laborales en términos de horarios y cómo te permite conciliar”.  

Un primer paso consistiría, pues, en medir todos estos aspectos con los instrumentos adecuados. “Una vez lo tenemos medido, podemos empezar a hacer intervenciones más personalizadas”. Estas incluirían desde apoyo psicológico de la mano de profesionales a otras medidas. “Quizás lo que tenemos que hacer es redefinir los puestos laborales”, señala, incluyendo desde capacitar a managers para trabajar mejor con un equipo y eviten la sobrecarga a estudiar el liderazgo en la empresa. Lo necesario para evitar que el desgaste profesional llegue a mayores daños tanto para la compañía como, sobre todo, para la persona que lo sufre.