Ocho consejos para ser un líder más decisivo

Cuando lideras un equipo, tu gente recurrirá a ti para tomar la decisión final en una gran cantidad de cuestiones. La gente admira a un líder que es decisivo. Pero la decisión es difícil de dominar. Tienes que vivir con las decisiones que tomas. Y la historia está llena de relatos de líderes arrogantes que estaban dispuestos a tomar decisiones difíciles, ignorando audazmente a los detractores, y que finalmente llevaron a su equipo a desastres aplastantes. Pero no siempre se puede esperar a tener más datos para asegurarse de que las decisiones son acertadas. La propia vacilación podría convertirse en una decisión involuntaria.

“La decisión es difícil”, dice Raju Malhotra, CPTO de Certinia. “A menudo se toma una decisión basada en información imperfecta, muy rápidamente”.

Hablamos con líderes tecnológicos que han luchado por dominar esta difícil habilidad. Compartieron su sabiduría, estrategias y formas de replantear el objetivo para que ser inteligentemente decisivo se convierta en su estilo de liderazgo.

1. Ser curioso

Puede parecer decisivo entrar en cada situación haciéndose pasar por la persona que lo sabe todo. “En mi opinión, es más importante ser curioso”, dice Malhotra.

“Da la sensación de poderío decir: ‘Lo entiendo todo. Sé todas las respuestas’”, coincide Dave Curtis, director de Tecnología de RobobAI. Pero nadie, especialmente en tecnología, lo sabe todo.

“Ser capaz de proporcionar orientación, de ayudar a guiar cómo se llega a una respuesta, es igual de importante”, dice Curtis. “Lo que me ha funcionado bien es decir: ‘No tengo necesariamente la respuesta completa. Tenemos que explorar las opciones’”.

Invita a tu equipo a participar en ese proceso, pero proporciona un marco para el nivel de decisión que se trata: ¿Es una decisión estratégica? ¿Es una decisión local limitada? ¿Cuál es el contexto?

“Luego actúo casi como un maestro de ceremonias mientras la gente lo resuelve”, dice Curtis.

Esto le permite recopilar datos de muchas fuentes, ayuda a su equipo a aprender habilidades para la toma de decisiones y refuerza las barreras de seguridad en su empresa en torno a la toma de decisiones, al tiempo que le ayuda a llegar rápidamente a una respuesta.

“Ser curioso le sirve de mucho como líder”, dice Malhotra.

2. Proporcionar claridad y centrarse en el objetivo en cuestión

“Claridad es lo que se espera de un líder”, afirma Malhotra. “Claridad de visión, claridad en la estrategia, claridad en el plan, claridad en el proceso y claridad en la forma de medir el éxito”.

Llegar a una respuesta no es tan importante para la decisión como aportar claridad al proceso. “Como líder, eres el multiplicador de fuerza de tu organización”, afirma. “La multiplicación de fuerza es una cantidad vectorial, no una cantidad escalar. Es una cantidad vectorial porque la dirección es muy importante. No es solo la magnitud. También es el rumbo. Así que ser un multiplicador de fuerza requiere que tengas claro el estado final que intentas lograr”.

Enfatiza cómo se ve el éxito. Concéntrate en el objetivo. Enumera las opciones entre ahora y ese objetivo. Establece algunos hitos. Luego explica el proceso para llegar de aquí a ese objetivo y deja claro cómo sabrás que has llegado al objetivo, cómo medirás el éxito.

“Una vez que esa claridad no solo está en la mente del líder, sino que también es algo que el líder ha comunicado al equipo, el resultado es la decisión”, dice Malhotra.

2. Clasificar las decisiones según su complejidad e impacto

“Hay dos cosas que hay que tener en cuenta: la urgencia y la importancia de la decisión”, dice Efrain Ruh, director de Tecnología de Campo para Europa continental en Digitate. Si algo es complejo e importante, tómate tu tiempo y reúne toda la información posible. Pero si se trata de una decisión de la que es fácil volver, dice, “trato de no profundizar demasiado”.

“Hay decisiones de una sola puerta y decisiones de doble puerta”, coincide Malhotra. Cuando se trata de una decisión de una sola puerta, nunca se puede volver a pasar por esa puerta después de haberla atravesado.

“Eso es muy importante”, dice. “Esa es una gran decisión”. Cuando te enfrentas a una decisión como esa, quieres tomarte tu tiempo, insiste. “Eso requiere deliberación, curiosidad y alineación con la visión de la empresa”.

Pero muchas decisiones, quizás la mayoría, son decisiones de doble puerta.

“Entras y, si algo no funciona, puedes volver”, dice Malhotra. “En estos casos es muy importante ser decisivo y rápido”. No se trata de hacer declaraciones generales sobre políticas o de instalar herramientas o infraestructuras que serán difíciles de abandonar o cambiar. Puedes cambiar de opinión más adelante. No te detengas demasiado tiempo en esto.

3. Ponerse en la piel del otro

Cuando asumes un papel de liderazgo, empiezas a verlo todo desde un punto de vista estratégico de alto nivel. Pero tus decisiones a menudo afectarán a las personas que están sobre el terreno.

“Intento no perder el contacto con el nivel en el que están sucediendo las cosas”, dice Ruh. “Intento ponerme en su lugar”, dice. “Hago una simulación a corto plazo de lo que va a pasar”.

Esto puede ser una imaginación educada de cómo crees que se desarrollará la decisión a nivel de base. Pero también es una gran idea pedir a las personas de ese nivel que lo imaginen también. Su experiencia en ese nivel será más reciente que la tuya y pueden tener conocimientos a los que tú no tienes acceso.

4. Pon barandillas y delega

Dondequiera que estés en tu organización, es importante entender qué decisiones son tuyas y cuáles deben ser elevadas a la jerarquía superior o delegadas a tu equipo. No quieres que tu equipo tome decisiones en solitario sobre cosas sobre las que quieres ser consultado. Tampoco quieres que te envíen todas las decisiones.

“Pongo barreras de seguridad”, dice Curtis. “No puedo involucrarme en cada detalle. Así que, en nuestras reuniones periódicas, decidimos cómo priorizar las decisiones”. En lugar de tomar las decisiones, explica cuáles puede tomar su equipo y cuáles no debe decidir un equipo localizado.

“Por ejemplo, si se trata de algo relacionado con una herramienta de productividad que utilizarán los desarrolladores, les digo que tomen esa decisión. Afectará a su vida diaria. Pero no afectará a la empresa estratégicamente”, afirma.

Cuando algo requiere un compromiso importante o podría convertirse en algo que tenga un impacto amplio, Curtis explica por qué es mejor que lo decida un equipo que tenga en cuenta los objetivos a largo plazo y las finanzas de la empresa.

Esto puede parecer más esfuerzo que tomar una decisión rápida. Pero si tomas todas las decisiones, te verás abrumado y tu equipo no se sentirá empoderado.

“Es algo que tienes que hacer”, dice. “Establece ese marco”.

5. Entiende a tus partes interesadas

Un elemento importante de esas barreras, como las llama Curtis, son las personas de tu organización. “Parte de ser decisivo es entender a las partes interesadas”, dice.

Una persona que tenga una comprensión básica de cómo cada parte interesada procesa las decisiones estará en mejores condiciones de evaluar si alguna decisión en particular es algo en lo que esas partes interesadas querrán opinar.

“Quiero que la gente que trabaja para mí entienda mi forma de pensar sobre las decisiones”, explica Curtis. “Yo hago lo mismo con mi propio liderazgo. A algunos jefes les gusta involucrarse. Otros prefieren no meterse”.

Cuando no se tiene una comprensión clara de las partes interesadas, es difícil saber cuándo una decisión es de tu competencia. “Eso es lo que hace que la gente dé vueltas en círculos”, dice Curtis. “Cuando no se entienden bien las barreras de seguridad, la gente se pone nerviosa. No entienden sobre qué pueden tomar decisiones”.

6. Decidir, incluso cuando no se tienen todos los datos

Cuando se trata de la mayoría de las decisiones, sin duda las que Malhotra llama decisiones de doble puerta, no se puede esperar hasta tener todos los datos.

“Cuando intentas superar en maniobras, armas y astucia a los jugadores más grandes, tienes que moverte rápido”, dice Ken Ringdahl, director de Tecnología de Emburse. “Tienes que patinar hacia donde va a estar el disco, no hacia donde está ahora”.

Esto es mucho más fácil, dice, cuando se tiene algo de experiencia, y datos, de los que partir. “Hay que tener cierta convicción y una base para las decisiones”, dice. Pero no se puede estar esperando a que lleguen todos los datos. “Si se pasa demasiado tiempo, se hace más difícil porque se empieza a enfocar de forma limitada y a quedarse atascado en un callejón sin salida. Se analiza en exceso”.

Sin embargo, la verdadera clave para tomar decisiones rápidas es estar dispuesto a cambiar de opinión a medida que los datos se van aclarando.

“Tome decisiones”, dice Ringdahl, “pero no tenga miedo de contradecirse o de retractarse si los datos empiezan a mostrarle algo diferente. A eso se le llama fallar rápido”.

7. Desarrolle sus conocimientos básicos

“Cuando veo a personas que dudan a la hora de tomar decisiones, se nota que les falta confianza”, afirma Ringdahl. “No confían en su propia experiencia. No confían en los datos. Quizá no los han analizado ellos mismos”.

Esta es una función común de ser nuevo en un puesto. “La confianza viene con la experiencia”, dice. “Por lo tanto, al estar en un nuevo puesto, no se tienen suficientes patrones de reconocimiento para decir: ‘Estoy personalmente convencido de que esta es la forma correcta de hacerlo’”.

Cuando se siente indeciso, debe desarrollar sus conocimientos básicos sobre la situación o la tecnología haciendo preguntas, investigando los datos o buscando escenarios similares. Creo que un buen líder hace buenas preguntas”, afirma Ringdahl. “Incluso cuando no vas a tomar la decisión tú mismo, esto puede ayudar a guiar a las personas hacia la decisión correcta”.

“Hago preguntas capciosas”, dice. “¿Pensaste en x, y, y z? ¿Qué tal esto?”. Esto no solo hará que tu equipo piense en las cosas correctas, sino que también te dará las respuestas que necesitas.

8. Sé inteligente con la IA

“Es fundamental que los líderes de TI tomen decisiones más acertadas sobre la estrategia de IA de su empresa”, afirma el Dr. Kjell Carlsson, director de Estrategia de IA de Domino Data Lab. Muchos líderes tecnológicos tienen dificultades con esto porque, como explica Ringdahl, les falta confianza en esta área. “No tienen formación ni experiencia en IA y ML”, dice Carlsson.

Sin embargo, según Carlsson, estas decisiones deben provenir de los líderes de TI. “Deben tomar decisiones efectivas sobre las inversiones en capacidades de IA y sobre los casos de uso de IA a los que dar prioridad, para que la empresa tenga alguna esperanza de poder generar un impacto significativo con la tecnología”.

Como ocurre con la mayoría de las decisiones, desarrollar conocimientos básicos también ayuda en este caso.

“La clave del éxito radica en reconocer que la IA tiene muchas similitudes con las oleadas de tecnologías orientadas a los datos que han existido anteriormente”, afirma. “Los detalles difieren, pero las preguntas clave que deben formularse y responderse para guiar estas iniciativas son en gran medida las mismas”. ¿Cómo se implementará? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cómo se gobernará?

“Solo el alto ejecutivo puede garantizar que estas preguntas se respondan”, afirma. “Les corresponde a ellos validar que estas respuestas sean oportunas”.