El peor consejo de liderazgo recibido jamás

En algún momento de tu carrera has recibido malos consejos. Normalmente, son bien intencionados, pero tal vez estén anticuados o revelen una visión del mundo problemática en la persona que te dio el consejo, que sería mejor que no imitaras. Sin embargo, incluso los malos consejos pueden ser una buena enseñanza.

Shannon Gath, CIO de Teradyne, dijo a CIO en una entrevista con Leadership Live que aprendió una lección importante de un mal consejo que recibió al principio de su carrera. Le dijeron que debía “actuar como un hombre”, un consejo que antes se daba comúnmente a las mujeres. La idea era que debía compartimentar su vida personal, ocultar fotos de sus hijos y no mostrar emociones, como lo hacen los hombres.

Este resultó ser un mal consejo, incluso para los hombres. Gath lo pensó y decidió centrarse en la autenticidad. “Di lo que piensas. Haz lo que dices que vas a hacer”, afirma. “Eso conlleva un cierto nivel de credibilidad. Si así es como actúas, se genera un cierto nivel de confianza con la gente”. 

Aceptar malos consejos y aprender de ellos es una excelente manera de hacer limonada con limones.

Pedí a los líderes que compartieran el peor consejo que recibieron en su camino hacia su puesto actual y las lecciones que finalmente sacaron de ello.

Hazlo todo tú mismo

Al principio de su carrera, un mentor le dijo a Paul DeMott, director de Tecnología de Helium SEO, que si quería que algo se hiciera bien, tendría que hacerlo él mismo. Se lo tomó muy en serio, pero resultó ser un mal consejo.

“Le impone una carga insostenible al líder”, afirma. “Además, frena el crecimiento y el desarrollo del equipo”.

Lamentablemente, es un consejo muy común que conduce al agotamiento y crea un cuello de botella en el trabajo y las decisiones. Demuestra que no tienes fe en tu equipo y que no permites que las personas aprendan de sus propias decisiones, errores y éxitos.

“Absolutamente terrible”, coincide Ruslan Halilov, cofundador y director de Marketing de BluedotHQ, que recibió el mismo consejo desde el principio. “No eres un buen líder a menos que sepas delegar. Tienes que poder confiar en tu equipo y tratarlo como profesionales responsables y maduros”.

Aunque muchas personas intentan seguir este consejo.

“Me llevó un tiempo darme cuenta de que el liderazgo eficaz consiste en empoderar a los demás, no en microgestionar cada detalle”, afirma DeMott. Incluso creer que algo no se puede hacer bien a menos que lo hagas tú mismo demuestra falta de respeto hacia tu equipo. También es probable que frene la innovación y el crecimiento de tu empresa.

“Para mantenerse a flote es necesario ser flexible e innovador”, afirma Halilov. “La innovación solo puede surgir de la colaboración y de horas de intercambio de ideas colectivo”.

Imagina que siempre estás trabajando

“Recibí un consejo que me hizo tomar un rumbo que he tenido que corregir a lo largo de mi carrera”, afirma Justin Abrams, cofundador y director ejecutivo de Cause of a Kind. “Fue: ‘Controla la imagen del equipo de liderazgo. Nunca dejes que un cliente sepa que un líder no está en su escritorio en todo momento’”.

Este consejo es erróneo, de la misma manera que lo es el mal consejo de Gat: “¡Actúa como un hombre!”. Te exige decir una mentira y vivirla.

“Ese consejo me preparó para una dicotomía”, dice Abrams. “¿Miento?” Porque es obvio que no estás en tu escritorio todo el tiempo. Y es fácil para un equipo o un cliente darse cuenta de esta mentira. Nadie trabaja las 24 horas del día, todos los días del año. Las personas tienen familias, actividades extracurriculares, se toman vacaciones y se enferman. Intentar crear esta ilusión demostrará rápidamente que no se puede confiar en ti.

“Si le dijera a mi pareja, a mi cónyuge, que siempre estoy en casa, pero en realidad no es así, eso rompería nuestra confianza a largo plazo”, afirma Abrams.

Ser auténtico, como también decidió Gath, es siempre un mejor camino.

“Es mejor ser lo más transparente posible”, dice Abrams. “Eso creará una sensación de compromiso y confianza”.

Establecer plazos falsos

Egbert Teeselink, fundador y director de Tecnología de TalkJS, recibió un consejo de liderazgo que rápidamente le salió mal: “Establezca plazos ajustados para que los desarrolladores realicen los envíos más rápido”, afirma. “Esta no es la forma de crear productos de calidad”. También crea una energía frenética en el equipo y le quita la diversión y la creatividad al trabajo.

“Los plazos son una gran herramienta para que un equipo entregue algo antes de una fecha determinada”, afirma. “Pero son una herramienta terrible para entregar algo bueno. En el momento en que establezco un plazo estricto para una entrega, el trabajo que no corresponde a ese plazo se pospone. La gente se vuelve menos servicial. Cuando notan que algo anda mal con un producto, los desarrolladores se lo pasan a un gerente de producto o lo ignoran porque sienten que no tienen el espacio para solucionarlo. Tener plazos todo el día, todos los días, le quita toda la alegría y la creatividad a la creación de software”.

Si la fecha límite es importante, el producto se está retrasando peligrosamente o hay alguna otra razón para terminar el trabajo a toda costa, los plazos ajustados son una necesidad desafortunada. Pero crear plazos ajustados falsos para crear una sensación de urgencia no conducirá a una mayor productividad. Conduce a productos deficientes y a un equipo estresado.

Una mejor estrategia, dice Teeselink, es dividir el trabajo en pequeñas partes para que nada se quede atrás. Luego, dejar que el equipo trabaje sin presión de tiempo, pero con el estímulo necesario para que haga su mejor trabajo.

Centrarse en la tecnología

Elvis Sun, fundador de PressPulse, recibió un consejo que, en su momento, parecía sensato. “Me dijeron: ‘Concéntrate en la excelencia técnica’”, afirma. “Eso fue engañoso. Ignoraba el elemento humano del liderazgo. Es importante desarrollar la inteligencia emocional, la empatía y la capacidad de inspirar y motivar a los demás”.

Sin embargo, debido a este consejo, dedicó todo su tiempo a buscar soluciones técnicas. A medida que su equipo crecía, empezó a darse cuenta de lo absurdo de ese consejo.

“Rápidamente me di cuenta de que este nivel de atención no era suficiente por sí solo”, afirma. “Me di cuenta de que mi enfoque en el aspecto técnico del negocio me estaba haciendo pasar por alto las necesidades y los objetivos de mis trabajadores”.

Esta es una ruta de aprendizaje común para el personal técnico que asume roles de liderazgo.

“Aprender a escuchar mejor, comprender los problemas de mi equipo y hablarles de una manera que tuviera sentido me ayudó a hacer del lugar de trabajo un lugar donde las personas se sintieran valoradas y motivadas para hacer su mejor trabajo”, dice Sun. “No di órdenes ni señalé problemas técnicos; en cambio, traté de comprender las fortalezas, los objetivos y la forma de trabajar de cada persona. Esto me ayudó a personalizar la forma en que dirijo a mi equipo y a sacar lo mejor de ellos”.

Sé perfeccionista

“Durante las etapas iniciales de mi carrera”, dice Roy Benesh, director de Tecnología y cofundador de eSIMple, “mis colegas de mayor edad me dijeron que para convertirme en un líder eficaz, todo debe ser perfecto”.

Este peligroso consejo incluía detalles como: “Nunca debería haber errores en la codificación, en los proyectos o incluso en las reuniones”.

“Traté de seguir este consejo”, dice. Sin embargo, los resultados no fueron buenos: “El estrés, los proyectos se estancaron y la renuencia a innovar o asumir riesgos dentro del equipo”, dice.

Esforzarse por alcanzar la perfección y aceptar que usted (y su equipo) cometerán errores de los que pueden aprender es un objetivo saludable y alcanzable. Insistir en que nadie cometa errores es un perfeccionismo desadaptativo.

“Es un impedimento para la acción”, afirma Benesh. “Una atención excesiva a los detalles acabará matando la imaginación”.

Este nivel de perfeccionismo conduce a la postergación porque el objetivo es inalcanzable y frustra las numerosas iteraciones que, en última instancia, conducirán a un producto excepcional.

“El liderazgo eficaz se basa en alentar y ser flexible en lugar de buscar la perfección”, afirma Benesh. “Crea un espacio en el que el fracaso es aceptable y el desarrollo se produce a través del fracaso. Centrarse en el avance y el dominio facilita que el equipo aprenda y cree cosas nuevas. Un buen enfoque es la adopción del MVP (modelo de producto mínimo viable). Este método anima a los equipos a sacar un producto funcional en la primera etapa y mejorarlo. Permita la experimentación, motive a su equipo a seguir adelante a pesar de los fracasos y utilice esas experiencias para desarrollar una organización mejor y más eficaz”.

Elija entre liderazgo práctico o estratégico

“A menudo he recibido este consejo”, afirma Ravi Pratap, director de Tecnología y cofundador de Uniqode: “O eres un líder tecnológico práctico o eres un líder estratégico. Tienes que desarrollar tu lado estratégico y ser menos práctico a medida que asciendes en la organización”.

Sin embargo, a medida que fue adquiriendo experiencia en puestos de liderazgo, descubrió que, por muy común que sea, este consejo sigue siendo malo. No hay necesidad de desmantelar la parte de uno que quiere ser práctica. El truco es saber qué requiere cada situación de uno.

“Hay que aprender a hacer ambas cosas”, afirma. “Luego, dependiendo de la situación y las prioridades, decidir hacia qué lado inclinarse más”.

El liderazgo, dice, es como un baile. A veces te unes a los bailarines en la pista de baile. Aprendes los pasos, disfrutas de la compañía y logras que las cosas sucedan. Y, a veces, miras desde el balcón.

“No se puede hacer solo una cosa o la otra”, dice Pratap. “Hay que encontrar la manera de moverse entre ambas”.

En una economía en recesión, quédese con una empresa grande

“Cuando estaba pensando en dejar mi trabajo para fundar la empresa que ahora tengo”, dice Andrew Nieman, cofundador y director ejecutivo de Arro Labs, “mi entonces jefe me dijo que, en una economía en crisis (y, en ese momento, estábamos en una crisis económica), la decisión inteligente era quedarse en una empresa grande”.

Se trata de una creencia generalizada. La gente suele suponer que en una gran empresa hay seguridad laboral y que las grandes empresas están mejor preparadas para afrontar los altibajos económicos.

“Generalmente se piensa que tienen menos riesgos inherentes y que es una decisión profesional más segura quedarse allí”, dice Nieman.

Sin embargo, con el beneficio de la retrospectiva, se da cuenta de que esta suposición es falsa y que el consejo, si lo hubiera escuchado, no le habría servido de nada.

“Las grandes empresas se ven obligadas a tomar decisiones duras y a menudo miopes”, afirma. “Ya sea para hacer subir el precio de las acciones o para satisfacer indicadores clave de rendimiento ejecutivos que ni siquiera sabías que existían. Eso significa que podrías verte envuelto en una ronda de despidos de 2.000 personas sin explicación alguna”.

Eliminar personal, especialmente a los que toman las decisiones clave, es una medida brutal en una empresa pequeña. Piensan bien antes de eliminar puestos clave. Esas personas son fundamentales para el funcionamiento de la organización.

“En una empresa pequeña, cuando los tiempos son difíciles, uno se siente más seguro”, afirma Nieman. “Probablemente se tiene una relación más estrecha con los que toman las decisiones finales, el impacto que se tiene en la empresa es más evidente para todos los que están allí y a la dirección le resulta más fácil imaginar la dura realidad de la vida sin uno. Una empresa sentirá más el impacto de sacar a una persona de una organización de 20, 50 o 100 personas que de una de 25.000”.

Ten siempre la última palabra

“Al principio de mi carrera me aconsejaron que ‘siempre tuviera la última palabra’ en cualquier decisión”, afirma Raviraj Hegde, vicepresidente sénior de Crecimiento de Donorbox. “La idea era establecer autoridad haciendo que mi voz fuera la más fuerte y, en última instancia, incuestionable”.

Este consejo puede provenir de la creencia de que los líderes siempre deben mostrarse decididos y seguros, dice. Pero no le fue bien. Con este consejo en mente, se encontró sin darse cuenta cerrando los aportes de los miembros del equipo y perdiendo perspectivas, ideas y soluciones valiosas y diversas. Nada de esto sirvió para sus objetivos ni para los de la empresa.

“Finalmente me di cuenta de que un buen liderazgo no consiste en tener la última palabra”, afirma. “Se trata de facilitar una cultura de equipo en la que todos se sientan cómodos contribuyendo. Cuando empecé a prestar atención a las comunicaciones abiertas y al empoderamiento de los miembros del equipo, nuestros resultados comenzaron a mejorar, al igual que nuestra dinámica de equipo”.