Transformando la distribución: cómo Ingram Micro se está convirtiendo en una empresa de plataforma

Sanjib Sahoo, vicepresidente ejecutivo de Tecnología Global y director de Desarrollo de la empresa distribuidora de tecnología Ingram Micro, atribuye el mérito a la enorme transformación de la empresa a un modelo basado en el valor, un cambio de mentalidad que prioriza los resultados sobre la actividad y el reconocimiento de que la humanidad se encuentra en el corazón del liderazgo del cambio.

¿Cómo y por qué Ingram Micro se está convirtiendo en una plataforma de negocio ?

Nuestra historia se basa en un modelo de distribución tradicional de marketing, venta y envío de productos de proveedores a nuestros revendedores. Pero hoy estamos trabajando para convertirnos en una empresa de plataformas y recientemente volvimos a aparecer en el mercado público bajo el símbolo bursátil NYSE: INGM. Muchas transformaciones digitales se centran en plataformas para respaldar el negocio, pero eso es diferente a dirigir una empresa de plataformas. Para ser una empresa de plataformas, se necesita una red, demanda, oferta, datos y una experiencia del cliente que se diferencie. Esto requiere reestructurar el ADN de la organización y crear un equipo de alto rendimiento que crea en el arte de lo posible.

Ingram Micro no fabrica nada. En cambio, somos dueños del modo de conexión entre los fabricantes de equipos originales, las marcas de tecnología, los proveedores y cientos de miles de revendedores. Conectamos la demanda con la oferta, pero no somos dueños de la producción. Nuestro negocio es nuestra gente y nuestra plataforma, Ingram Micro Xvantage.

Como empresa de plataformas, podremos establecer el precio de cada SKU en tiempo real, ofrecer recomendaciones de productos personalizadas y ofrecer soluciones en paquetes. También podremos proporcionar comentarios sobre los productos e información sobre su uso a nuestros socios. Con estas capacidades únicas, la plataforma se está convirtiendo rápidamente en lo que facilita el ecosistema tecnológico. El alcance de Ingram Micro se extiende a casi el 90% de la población y, con Xvantage, estamos trabajando para que todo suceda en minutos y segundos en lugar de semanas y días.

¿Cuáles fueron las consideraciones técnicas al pasar de un modelo de distribución a una plataforma?

Dividimos los desafíos técnicos en unas pocas áreas, ninguna de las cuales se centró en una estrategia de racionalización de ERP. Nos centramos en extraer datos de los ERP a través de nuestra malla de datos utilizando nuestras propias tecnologías desarrolladas a medida. La estrategia consistía en replicar las transacciones de esos ERP casi en tiempo real y organizar los datos en un formato de almacenamiento específico en la nube.

Estos datos se crearon con una fábrica de ingesta de IA y un almacén de datos operativos, de modo que cada transacción actualiza nuestros registros y mejora nuestros algoritmos. Estos datos y modelos luego se incorporan a motores headless inteligentes, que utilizan microservicios para impulsar la lógica empresarial de forma sincrónica y asincrónica. Se encadenan con los límites de las transacciones para crear la experiencia, y creamos abstracción en cada capa de la arquitectura para generar flexibilidad y ayudar a escalar y hacer pivotar los modelos comerciales.

¿Cómo categorizarías las nuevas habilidades que necesitabas para construir el negocio de la plataforma?

La primera contratación que hicimos en nuestro recorrido por la plataforma fue un director de datos con experiencia en Instagram y Priceline. Luego contratamos talentos de las empresas hiperescalares, así como de Google y Meta. Cuando expertos técnicos como estos se incorporan a la empresa, los agrupamos con nuestros tecnólogos con una mentalidad más empresarial para que cada uno pueda aprender del otro.

También creamos un grupo de operaciones digitales llamado DigiOps, que se encarga de garantizar que nuestras inversiones digitales generen el retorno de la inversión. Son líderes en materia de pérdidas y ganancias que comprenden las necesidades de nuestros socios comerciales y clientes, y ayudan a impulsar la adopción. Si bien el grupo de tecnología es responsable de crear y operar la plataforma, DigiOps se centra en crear valor comercial con todo lo que construimos.

La mayoría de las iniciativas tecnológicas fracasan porque el equipo carece de una mentalidad de crecimiento y centrada en el negocio. Nuestro grupo DigiOps nos proporciona un único punto de responsabilidad para el valor de la inversión digital y crea un espíritu operativo en el equipo de tecnología. No podemos ser una empresa de tecnología sin incorporar las operaciones comerciales a la tecnología.

¿Cómo gestionaron ese cambio de incentivos?

Tenemos un objetivo de valor de la plataforma y objetivos tecnológicos de confiabilidad, estabilidad y cumplimiento. Uno es un objetivo de captura de valor y el otro es un objetivo de ejecución. Estas métricas de alto nivel se vinculan con los objetivos de cada líder. Si no cumplimos con los objetivos de valor generales, entonces todos habremos fracasado.

Como empresa de plataformas, la medición es crucial para el éxito. Para mantenernos responsables y seguir avanzando, realizo una revisión operativa mensual y trimestral con mi equipo en la que evaluamos los resultados financieros y el valor para que todos sepan cómo estamos avanzando. Lo hacemos porque queremos que nuestros ingenieros comprendan cómo su trabajo crea valor.

Esto es crucial en un modelo de desarrollo orientado al valor. DigiOps y los operadores de plataformas analizan nuestras prioridades, así como las estrategias comerciales y de comercialización, y priorizan en consecuencia. Tenemos una forma muy estricta de gestionar y medir nuestros esfuerzos, de modo que no nos centramos en cosas que no aportan valor.

Todo esto está interconectado. No se trata solo de optimizar los costes o el tiempo de actividad. Esos aspectos son importantes, pero preferimos utilizar el método FTM (seguir el dinero).

Un día erais una empresa de distribución y hoy os estáis convirtiendo en una empresa de plataformas. ¿Cómo lograste que todos estuvieran en la misma sintonía durante una transformación tan grande?

Nuestro director ejecutivo, Paul Bay, y yo hablamos varias veces al día. Estamos alineados y Paul ha dejado clara la importancia de esta transformación a la empresa y a nuestros accionistas. Cada semana, Paul y yo nos reunimos con los presidentes regionales de nuestros países con mejor desempeño para evaluar cómo avanza el proceso de implementación de la plataforma. Hablamos de todo. Analizamos los resultados y las métricas y compartimos nuestras opiniones.

Esta transformación ya está en nuestro ADN. Es el enfoque estratégico número uno de la empresa. Todos remamos en el mismo barco y hablamos de ello constantemente.

¿Cuáles son las lecciones aprendidas sobre liderazgo transformacional?

En primer lugar, ninguna empresa está preparada para la transformación. Es necesario prepararla. Para ello, un líder transformador dedicará el tiempo suficiente por adelantado a analizar la situación desde diferentes perspectivas.

Cuando me uní a Ingram Micro, no sabía nada sobre distribución. Mi trabajo era mejorar la experiencia de comercio electrónico, no construir una plataforma de negocios. Mientras trabajaba con mi equipo y considerábamos el futuro de esta industria, convertirnos en una plataforma de negocios se convirtió en nuestra respuesta y visión. La segunda lección es dejar de aspirar a la perfección. La transformación se trata de ser imperfecto y, una vez que lo aceptas, puedes concentrarte no en la perfección, sino en ser un poco mejor cada día. Esa es la esencia de la transformación.

La tercera lección clave es mantener la humanidad durante todo el proceso. El liderazgo de transformación consiste en comunicarse con compasión y ejecutar con pasión. Se trata de ser vulnerable y dejar que la gente se identifique con uno. Sea transparente y no dude en tener conversaciones difíciles. Siéntase cómodo con la incomodidad, admita sus errores y pida ayuda. Es importante ser empático y accesible. Reconozca los fracasos y comprométase a hacerlo mejor. Sea agresivo en cuanto a la tecnología, la creación de valor y los plazos, pero siga siendo increíblemente humano.