Los CIO transformacionales reconocen la importancia de la cultura de TI para generar innovación, acelerar los impactos comerciales y reducir los riesgos operativos y de seguridad. Sin una cultura de TI sólida, es difícil inspirar a los equipos de TI para que vayan más allá de sus responsabilidades de “gestionar el negocio” y se extiendan a áreas que requieren colaboración entre colegas de negocios, científicos de datos y socios.
Las investigaciones sobre la creación de una cultura de equipos de alto rendimiento sugieren que existe una desconexión entre la forma en que los líderes perciben su cultura en comparación con la forma en que los contribuyentes individuales la ven. Según reza el estudio de Dale Carnegie, el 73% de los líderes sentía que su cultura era muy buena o mejor en lo que respecta a la rendición de cuentas de los demás, en comparación con el 48% de los miembros del equipo. Además, el 84% de los líderes creía que sus organizaciones tenían un sólido trabajo en equipo en comparación con el 60% de los miembros del equipo.
La formación de equipos de alto rendimiento, la contratación de líderes, la retención de talentos y la mejora continua de los indicadores clave de rendimiento digitales son características de una cultura de TI sólida, pero sus métricas no alcanzan a los programas de mejora cultural del CIO. Peor aún, los problemas que socavan la cultura de TI pueden no aparecer en estos indicadores clave de rendimiento o en las encuestas de satisfacción de los empleados durante meses.
En mi experiencia, los CIO suelen tener las intenciones correctas, pero a veces cometen errores involuntarios que pueden acabar con su cultura de TI. En un artículo reciente sobre los cinco riesgos de TI que los CIO deberían tener en cuenta, destaqué varios problemas de cultura del equipo de TI, como el agotamiento del equipo, la creciente deuda técnica y los ciclos continuos de gestión de crisis. A continuación, se presentan otras 10 formas en las que los líderes de TI dañan su cultura de TI y cómo evitarlo.
Recurrir a la microgestión o al mando y control
“La microgestión es una de las formas más rápidas de destruir la cultura de TI”, afirma Jay Ferro, vicepresidente ejecutivo y director de Información, Tecnología y Productos de Clario. “Cuando los CIO no confían en que sus equipos tomen decisiones o están constantemente pendientes de cada detalle, se sofoca la creatividad y la innovación. Los profesionales de alto rendimiento anhelan la autonomía; si se sienten asfixiados por la microgestión, se desvincularán o se irán a un entorno en el que se les permita hacer su mejor trabajo”.
Si bien los CIO experimentados evitan las conductas de mando y control, puede resultar difícil evitar la microgestión cuando se encuentran bajo presión para ofrecer innovaciones y cumplir con los plazos. En lugar de sucumbir a la presión, los CIO deberían considerar enfoques colaborativos:
- Empodere e inspire a los equipos ágiles evitando hojas de ruta de entrega rígidas, destacando en qué áreas de mejora del rendimiento vale la pena centrarse y dándoles tiempo a los equipos para reiniciarse después de lanzamientos importantes.
- Mida el impacto de los desarrolladores de software según cómo los equipos cumplen los compromisos de lanzamiento, promueven revisiones de diseño por pares y demuestran los impactos de la experimentación.
- Facilitar el desarrollo de estándares de autoorganización donde los líderes de equipo, los arquitectos empresariales y los gerentes de producto promueven las mejores prácticas y establecen principios de diseño.
Solicitar opiniones de TI e ignorar sus comentarios
Incluso cuando el CIO no está microgestionando, los empleados de TI pueden percibir fácilmente cuando los líderes no están escuchando sus comentarios y sugerencias.
“Una de mis reglas de oro es: ‘Tu opinión importa’, pero si quieres desmotivar y desmoralizar a tu equipo, simplemente pídeles su opinión y luego ignóralas constantemente”, dice Joe Puglisi, estratega de Crecimiento y director de TI fraccional en 10Xnewco. “En poco tiempo, tendrás un grupo de empleados silenciosos y frustrados”.
Los CIO pueden evitar este comportamiento que destruye la cultura respondiendo a las opiniones y los comentarios, incluso si no son inmediatos. Los líderes principales repiten lo que escuchan y registran los comentarios en una herramienta de gestión. Esto les da tiempo para revisar las opciones, ilustrar cuándo los comentarios generan cambios y demostrar que a los líderes les importan las opiniones de las personas.
Aplastando el trabajo híbrido y el equilibrio entre vida laboral y personal
Un área en la que los CIO deberían solicitar la opinión de los empleados de TI es en torno al trabajo híbrido, el trabajo remoto y cualquier cambio de política relacionado. Los conflictos entre los objetivos de equilibrio entre el trabajo y la vida personal de los empleados y las políticas de la empresa o la expresión de un líder de principios de trabajo uniformes pueden acabar con la cultura de TI.
Estos conflictos suelen afectar a los trabajadores más jóvenes, que afirman constantemente que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es una prioridad clave. Por ejemplo, en la Encuesta Global 2024 de Deloitte sobre la Generación Z y los Millennials, las tres razones principales por las que los miembros de la Generación Z eligieron sus organizaciones fueron el buen equilibrio entre el trabajo y la vida personal, las oportunidades de aprendizaje y desarrollo y una cultura laboral positiva.
“Los líderes deben centrarse en sus empleados porque el talento es un diferenciador clave que le da a cada organización una ventaja competitiva”, afirma Anurag Dhingra, vicepresidente sénior y gerente general de Cisco Collaboration. “Puedes alejar a un segmento de talento si no piensas en el trabajo híbrido o en las políticas de regreso al trabajo. Las personas quieren poder ir a la oficina cuando quieran interactuar y hacer un trabajo creativo con el equipo, pero también quieren dedicar tiempo a trabajar de forma concentrada”.
Los CIO deben asociarse con el CHRO y liderar los esfuerzos para mejorar las experiencias de los empleados, especialmente en organizaciones donde el entorno de trabajo de TI debe diferir del de otros departamentos.
Falta de una visión pragmática que inspire el cambio
“Toda transformación es un estado futuro y requiere articular los resultados que se quieren lograr como empresa digital”, afirma Joanne Friedman, PhD y CEO de Connektedminds. “Los CIO deben mirar el panorama general, guiar a sus equipos en la ingeniería inversa hasta los detalles y luego comunicarlo como una visión pragmática que inspire el cambio”.
Friedman destaca una visión pragmática por varias razones:
- No tener una misión y una visión definidas destruye la cultura, ya que el equipo de TI no ve cómo sus esfuerzos influyen en los resultados de la organización.
- Comunicar una visión vaga puede dejar demasiadas conjeturas sobre los objetivos organizacionales del equipo y crea ineficiencias cuando los equipos deben interpretar las prioridades organizacionales.
- Especificar una visión detallada puede obligar a los equipos a realizar implementaciones subóptimas y dejarles poca libertad para innovar.
Los principales CIO renuevan la imagen de TI como parte de una visión transformadora que inspira al equipo de TI, a los empleados, a las partes interesadas y a los ejecutivos a experimentar e impulsar el cambio. Estos CIO también evitan los errores de gestión del cambio de la transformación digital al guiar a los equipos de TI para impulsar la adopción por parte de los usuarios finales, captar comentarios y mejorar las soluciones de forma iterativa.
Comprometerse demasiado y dejar a los equipos indefensos
Uno de los problemas más difíciles que enfrentan los CIO transformacionales es la abrumadora demanda de asumir más iniciativas, cumplir con un mayor alcance o aceptar plazos desafiantes. Comprometerse demasiado con lo que TI puede lograr razonablemente es un problema, pero lo que mata la cultura de TI es cuando el CIO deja a los líderes del programa indefensos cuando las partes interesadas se sienten frustradas o cuando los detractores ejecutivos bloquean el progreso.
“La falta de dirección, la falta de estrategia y la aceptación por parte del CIO de todo lo que la empresa pide desmoralizan al departamento de TI, independientemente de si el equipo de TI tiene la capacidad o no”, afirma Martin Davis, socio gerente de Dunelm Associates. “Pero la cultura de TI se destruye por completo cuando el CIO no protege a los equipos de la alta dirección y las partes interesadas enfadadas o decepcionadas”.
Los CIO que lideran la transformación digital impulsan la priorización al generar consenso en torno a las prioridades más estratégicas y comunicar su capacidad para asumir iniciativas adicionales. Toda iniciativa de transformación requiere liderazgo digital, y los CIO de alto nivel reconocen que aumentar la capacidad para impulsar el éxito en más iniciativas de mayor alcance requiere aumentar su grupo de pioneros digitales.
Los CIO nunca deberían dejar solos a sus líderes y equipos de transformación para que respondan a las partes interesadas enfadadas o a los ejecutivos decepcionados. Los CIO de alto nivel dan un paso al frente para facilitar un debate retrospectivo sobre los cambios necesarios y luego dan un paso atrás para ver cómo ayudar a los líderes de transformación a desarrollar relaciones significativas con las partes interesadas del negocio.
Fomentar una cultura ágil sin que las partes interesadas la adopten
Las retrospectivas son una ceremonia ágil que se utiliza al final de un sprint para que los equipos analicen su desempeño y las oportunidades de mejora continua. Cuando hay partes interesadas decepcionadas o enojadas, suele haber una desconexión entre el rol de las partes interesadas en agile, las responsabilidades de la gestión de productos y el desempeño percibido del equipo agile.
Si bien muchos CIO han adoptado metodologías ágiles en sus equipos de entrega de tecnología, puede haber brechas significativas con las partes interesadas que buscan promesas de gestión de proyectos tradicionales de “puntualidad, alcance, presupuesto y calidad”. En el 17º Informe sobre el estado de Agile, casi la mitad de los encuestados (47%) señaló una resistencia “generalizada” al cambio organizacional o un “choque cultural” como la razón por la que el lado comercial no está adoptando la metodología ágil.
Impulsar la adopción ágil de TI sin la educación de las partes interesadas es un destructor cultural porque la responsabilidad de la gestión del cambio recae sobre los equipos. Pedir a los equipos ágiles que alineen a las partes interesadas en las prácticas ágiles reduce su productividad, especialmente si no están capacitados para abordar problemas de gestión del cambio organizacional. Los CIO deben tomar medidas para educar a las partes interesadas sobre el por qué y el cómo de las prácticas ágiles y otras competencias de transformación digital.
No comunicar cambios de rumbo y estratégicos
Los problemas de comunicación de un CIO pueden convertirse en barreras culturales para los equipos de TI.
Cuando los ejecutivos modifican sus prioridades estratégicas o anuncian un reajuste organizacional importante, los CIO deben tener un foro y una relación con el personal para comunicar los cambios. Los equipos de TI que trabajan duro y rápido para alcanzar sus objetivos originales probablemente tengan preguntas sobre qué provocó el cambio y por qué la organización está reestructurando las prioridades.
“Los CIO pueden dañar inadvertidamente la cultura de TI al no comunicar el ‘por qué’ de las decisiones”, afirma Ferro de Clario. “Cuando se realizan cambios sin transparencia ni aportes del equipo, se genera incertidumbre y resentimiento. Una cultura basada en la confianza y la colaboración requiere que los CIO fomenten el diálogo abierto y empoderen a los equipos para que comprendan y se alineen con la visión más amplia de la empresa”.
Los CIO más importantes desarrollan estrategias de comunicación y programan diálogos periódicos con sus equipos. Deben ser oyentes activos para que sus equipos puedan compartir comentarios e ideas. Sin embargo, cuando hay una actualización sobre la dirección estratégica de la empresa, tienen un foro para comunicar las novedades y responder preguntas.
La amplificación de la jerga técnica socava la credibilidad
Los CIO que no logren convencer al comité ejecutivo y al directivo para que realicen inversiones en mejoras de seguridad, actualizaciones de infraestructura o reducciones de deuda técnica desmoralizarán a los empleados de TI que viven a diario con los problemas en estas áreas. Los CIO también deben dar el ejemplo asesorando a los líderes transformacionales sobre cómo prepararse para las grandes presentaciones de inversión y evitando la jerga técnica que confunde a los ejecutivos y no logra educar a los tomadores de decisiones sobre los imperativos comerciales.
“Un error común que cometen los CIO es utilizar demasiado lenguaje técnico cuando se comunican con la junta directiva y otros ejecutivos”, afirma Eric Johnson, CIO de PagerDuty. “Los CIO deben convertirse en comunicadores políglotas, traducir los conceptos tecnológicos en resultados comerciales y evitar aislar el trabajo importante del equipo de TI y tecnología del resto de la organización”.
Los CIO pueden cometer errores críticos en las reuniones de directorio , como dar respuestas complicadas a las preguntas de los miembros del directorio o recurrir a tácticas de miedo al vender inversiones en seguridad. La mala comunicación daña su credibilidad, lo que puede tener efectos dominó en la cultura de TI.
“Esta brecha de comunicación no solo sofoca la innovación, sino que puede generar una falta de alineación entre las iniciativas de TI y los objetivos comerciales más amplios, lo que socava la cultura de TI y pierde la oportunidad de posicionar la tecnología como un verdadero impulsor de la transformación empresarial”, agrega Johnson.
Aceptar el bajo rendimiento individual y del equipo
Davis, de Dunelm Associates, compartió un factor clave que acaba con la cultura organizacional: “No lograr lidiar con un miembro clave del equipo que es muy disruptivo”, afirma.
Otros CIO compartieron preocupaciones similares porque la disrupción y el bajo rendimiento impactan al equipo, y el CIO daña la confianza al actuar de manera indecisa.
“Una de las formas más dañinas de acabar con la cultura de TI es retener a los empleados de bajo rendimiento durante demasiado tiempo”, añade Ferro de Clario. “Cuando los empleados de alto rendimiento ven que se toleran estándares bajos, se socava su motivación y se genera resentimiento. Los CIO deben actuar con decisión, brindando el apoyo necesario para la mejora, pero también sabiendo cuándo es el momento de avanzar para proteger la dinámica general del equipo”.
Las recomendaciones para manejar el bajo rendimiento incluyen tomar medidas rápidamente, aclarar qué es necesario cambiar, definir un plan de mejora medible y hablar con todo el equipo sobre los estándares de rendimiento. Los CIO también deben consultar a sus socios de RR.HH. sobre los procedimientos para gestionar los planes de mejora del rendimiento.
Señalar con el dedo los errores y atribuirse todo el mérito
“Se puede destruir fácilmente el espíritu de equipo si se toma todo el crédito por todas las victorias y se señala públicamente con el dedo a los miembros del equipo responsables de cada error”, dice Puglisi de 10Xnewco.
La lección importante aquí es que los CIO deben liderar con un enfoque centrado en el equipo. Es el equipo el que responde a los problemas, maneja las solicitudes de los usuarios finales, mejora la postura de seguridad de la organización, ofrece innovaciones e impulsa la transformación digital. Los CIO necesitan un equipo dedicado, motivado y en constante mejora detrás de ellos, y parte de lograr una cultura de TI adecuada es crear el entusiasmo para experimentar, aprender y entregar resultados.
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