Nueve consejos para preparar al equipo de TI para el cambio

Cuando un cambio necesario afecta a su equipo de TI, conseguir que todo el mundo lo acepte y se adapte es clave; también es todo un reto. Algunos miembros del equipo, por naturaleza, se opondrán a cualquier cambio. Incluso los que antes eran adaptables pueden haberse vuelto resistentes al cambio debido a años de crisis casi constantes. Según un estudio elaborado por Gartner, la disposición a apoyar el cambio organizacional pasó del 74% de los empleados en 2016 a solo el 43% en 2022. “Puedes tener la mejor solución pero, si no se adopta, fracasará”, dice Wayne Tung, director general de Sendero Consulting. “Esto es cierto para fusiones, adquisiciones, desinversiones: cualquier tipo de cambio”.

Si tu equipo se resiste, se atrinchera o se pelea cada vez que le presentas un cambio, no se debe únicamente a que sea un equipo resistente a éste. “Siempre hay cambios”, dice Jim Moore, director de tecnología de HR Acuity. “Un equipo sano está acostumbrado a ello. Si estableces la confianza, la gente se siente libre para disentir, pero saben que se tomará una decisión y que todo el mundo tiene que comprometerse con ella”.

Conseguir que el equipo acepte, e incluso abrace, el cambio es una habilidad de liderazgo esencial. Según los responsables de TI que dominan el arte de dirigir equipos a través del cambio, el truco es crear un equipo que tenga la combinación adecuada de confianza organizativa, seguridad psicológica y libertad para resistir.

1. Avisar con tiempo

Moore clasifica a las personas en varios grupos, desde los que aceptan de buen grado cualquier cambio hasta los que se oponen a todos. Incluso los que buscan la transformación, dice, no responden bien si se les lanza un cambio sin avisarles.

“Es importante comunicar el cambio pronto y con frecuencia”, afirma. “Hay que decir: ‘Aquí es donde estamos hoy’, y dibujar una imagen de hacia dónde nos dirigimos en el próximo trimestre”.

Algunos cambios —compras de empresas o cambios en la dirección, por ejemplo— no se avisan con mucha antelación. Pero a menudo se sabe con mucho tiempo. No espere al último minuto para preparar a su equipo.

“Demasiadas veces vemos a clientes que ponen en marcha un nuevo sistema y forman a los usuarios un día antes de que empiece a funcionar”, indica Tung, de Sendero. “Puede imaginarse lo que ocurre: falta de adopción; todo el mundo se echa atrás. ¿Por qué hacemos esto? ¡No estaba roto! ¿Por qué arreglarlo?

Incluso si se cree que no se tiene tiempo, Shadi Rostami, vicepresidente ejecutivo senior de ingeniería en Amplitude, recomienda hacer el esfuerzo de encontrar algo, aun si eso significa retrasar un poco la iniciativa. “Si me tomo un poco más de tiempo, tal vez hablar con algunas personas influyentes en la empresa o pedir opinión a la gente, el cambio será más fácil de hacer”, dice.

2. Dejar claro por qué se va a producir el cambio

“Necesitas un ‘por qué’ claramente articulado”, apunta Sharon Mandell, CIO de Juniper Networks. “Luego hay que comunicar, comunicar y comunicar. Y si crees que has comunicado lo suficiente, comunica un poco más”. La gente seguirá oponiéndose, dice. Siempre habrá quien diga: “Siempre lo hemos hecho así y funciona bien”.

Moe Asgharnia, CIO de la empresa fiscal y contable BPM, está de acuerdo: “Cuando el cambio es fácil de impulsar, suele ser porque la gente entiende el porqué. Lleva tiempo, pero hay que ayudar a la gente a entender cómo va a beneficiar a la empresa, al equipo, al individuo, al crecimiento de su carrera y a sus planes futuros”. Rostami, de Amplitude, sugiere que, en lugar de limitarse a decir a la gente cuál es ese “por qué”, les ayude a encontrarlo por sí mismos.

“Quiero que la gente sienta que está en el asiento del conductor”, dice. “Al final, yo tomo la decisión final”. Pero tomarse el tiempo de guiar a las personas hacia la conclusión a la que usted ya ha llegado ayuda a éstas a aceptar un cambio. Sentirán que tenían cierto control sobre él. “Puede que piensen que esto es menos eficaz”, señala. “Si anunciara el cambio en la reunión de todos, quizá sería más rápido”. Pero eso provocará resistencia y rechazo, lo que no ayudará a que el cambio tenga éxito, dice.

3. Vincularlo a la misión

“Los cambios son más aceptados si están vinculados a la misión y el propósito”, dice Jennifer Dulski, CEO y fundadora de la empresa de software Rising Team. “Todas las empresas tienen una visión, una misión y una serie de valores. Si se vincula el cambio a todo ello, no parecerá arbitrario ni innecesario. Empieza por basarlo en tu misión. Y deja claro cómo se relacionan los beneficios con la misión”.

Paulo Gardini Miguel, director de tecnología de The CTO Club, está de acuerdo. “Empiece pintando el panorama general. Explique la razón de ser del cambio y demuestre cómo se alinea con los objetivos de la organización. Destaque los beneficios del cambio para el equipo, la empresa y los clientes”.

Siempre que sea posible, los líderes deben ir más allá de la misión declarada de la empresa, dice Dulski. Trabaje para encontrar un mensaje que hable no sólo de la misión de su equipo, sino también de la interpretación que cada persona hace de la misión de la empresa, o al menos de la misión personal de cada miembro del equipo.

“Todo el mundo tiene motivaciones diferentes”, afirma. “Cuanto más se entienda lo que mueve a los empleados, lo que les importa y lo que les preocupa, más específico se podrá ser. Un ‘porqué’ para una persona puede ser ligeramente diferente de un ‘porqué’ para otra”.

4. Tener en cuenta al individuo

La primera pregunta que muchos miembros del equipo se harán cuando se les presente un cambio significativo es: “¿Qué significa esto para mí?” Ayuda adaptar el mensaje para abordar esa pregunta, siempre que sea posible, dice Dulski. “Están pensando en sus propios trabajos y en sus propias vidas”.

Rajesh Jethwa, director de tecnología del proveedor de soluciones de software Digiterre, cree que hay que adaptar el mensaje no sólo a lo que el cambio significa para cada persona, sino también a su nivel de conocimientos y su disposición a aceptar el cambio. Así lo expuso Max Landsberg en el Tao del Coaching. Según él, las personas responden al cambio según una escala. “Esto se conoce también como ‘habilidad y voluntad”, dice. “Cuando se tiene mucha voluntad, mucha habilidad, se puede enfocar esto más como una tutoría”, dice. Se puede, por ejemplo, hacer preguntas para ayudar a esa persona a descubrir sus propios temores sobre el cambio o las motivaciones que le ayudarán a aceptarlo. “De este modo, la persona adquiere las habilidades necesarias para responder al cambio y se hace más autosuficiente”, afirma.

Pero si la persona tiene poca voluntad y un bajo nivel de aptitudes, el planteamiento es distinto. Por ejemplo, podría limitarse a decirle lo que tiene que hacer. “Hay miembros del equipo que quieren ser dirigidos”, dice Jethwa. “Exigen que se les diga lo que tienen que hacer porque todo es nuevo para ellos”.

A medida que crecen en el puesto, las personas tienden a moverse a lo largo de esta escala. Y a medida que adquieren más destreza, también suelen adquirir más voluntad. Como líder, hay que hacer un seguimiento de dónde se encuentran las personas en esta escala para responder con eficacia.

5. Implicar a la gente

Una forma de eludir la resistencia al cambio es conseguir que la gente participe en la toma de decisiones previas al cambio. “Haga hincapié en la colaboración implicando a los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones siempre que sea posible”, dice Miguel, del Club CTO. “Fomenta el sentido de propiedad y aumenta su aceptación hacia el cambio”.

Aunque se sepa que se va a producir un cambio y en qué consiste, hay que solicitar la opinión y el consejo de los demás. “Si se trata de un cambio importante, como la reestructuración del organigrama, el envío de encuestas limitadas que ayuden a definir las prioridades puede contribuir a dar forma a los cambios”, afirma Asgharnia, de BPM. Es fundamental que el personal entienda qué impulsa el cambio y que no sólo se le incluya en el proceso, sino que pueda aportar su opinión y sentirse partícipe del mismo. “Tienen que entender por qué se está haciendo esto y saber que se ha escuchado su voz y se les ha incluido en el proceso”, afirma.

“Intento crear una cultura en la que todo se basa en hipótesis y experimentos”, dice Jethwa, de Digiterre. “La gente tiene entonces una sensación de seguridad psicológica —y hay colaboración—, así que cuando hay un cambio, es menos probable que se resistan”. Puede que cuestionen el cambio y esperen que se les escuche. Pero lo aceptarán.

6. Escuchar la resistencia

Según Dulski, de Rising Team, este discurso no se limita a solicitar el compromiso. “A veces lo llamo ‘la caja de los miedos’”, dice. “Ponemos todo sobre la mesa y creamos un espacio seguro para que la gente hable. El cambio asusta. Hay que darles un espacio para que se hagan las preguntas difíciles y hablen de ello. Los equipos más sanos tienen una gran seguridad psicológica y pueden hacerlo abiertamente”. “Hablar de sus miedos ayuda a las personas a procesarlos. Hablar de ese miedo con el equipo lo convierte en un lugar seguro. Así es como se construye la confianza necesaria para tener un equipo sano, resistente y abierto al cambio”, añade.

Moore está de acuerdo. “Aclaremos lo que queremos conseguir. Si el ‘porqué’ no está claro, no dude en hacer preguntas. Pero también estoy muy abierto a los comentarios”, afirma. A veces, en medio de estas discusiones pueden surgir ideas mejores. “Si alguien en la sala sugiere un camino alternativo o ajustes en los plazos, hay que ser lo bastante humilde como para aceptar una idea mejor”, apunta. Al fin y al cabo, ha contratado a gente inteligente. Puede que esto no sea posible con todos los cambios. Pero si escucha a la gente cuando es posible, estarán más dispuestos a aceptar cambios en los que no pueden influir.

7. Celebrar las victorias

Puede parecer poca cosa, pero el simple hecho de admitir ante usted mismo y su equipo que el cambio puede ser duro y reconocer cuándo la gente lo está haciendo bien puede contribuir en gran medida a levantar la moral y hacer que el proceso vaya sobre ruedas.

“No olvide celebrar las pequeñas victorias a lo largo del proceso”, dice Asgharnia. “Incluso si alguien se resistía completamente a un cambio y por fin lo está entendiendo. Es importante reconocerlo. Aunque sólo lo haga en un cara a cara”.

Tomarse este momento para celebrar esta aceptación, también, puede ayudar a reforzar que hacer el cambio no fue algo terrible. “Ayuda a demostrar los beneficios”, dice. “Ahora lo ven. Es probable que lo reiteren al resto del personal”.

8. Formación

“Es importante que los directivos reciban formación específica sobre gestión del cambio”, dice Asgharnia. Es fácil que un líder cree fricciones sin darse cuenta de que lo está haciendo. Si alguien no está totalmente de acuerdo y lo deja entrever cuando lo discute con su equipo, pueden surgir problemas en toda la organización. O puede que un líder no entienda por qué es necesaria tanta comunicación, tanto discurso y tanta discrepancia educada, e impulse el cambio sin dedicar tiempo a ello. En este caso, sus equipos no construirán la seguridad psicológica que necesitan para adaptarse.

“Incluso una pequeña sesión de formación para ayudarles a darse cuenta de que la alta dirección predica con el ejemplo [es una buena medida preventiva]”, afirma. “Todo lo que se necesita es que alguien de su equipo de liderazgo exprese su desaprobación a los demás o muestre cierta resistencia o no esté a bordo para que eso se convierta en un problema mayor a medida que se filtra al resto del equipo”.

9. Aceptar el desacuerdo

Llega un momento, en el proceso, en el que hay que dejar de debatir, dejar de ofrecer oídos a las quejas y seguir adelante. “Algunas personas nunca van a estar de acuerdo”, dice Moore, de HR Acuity. En algún momento hay que ser firme y decirles: ‘Esto está pasando. Ya lo hemos hablado. He escuchado los comentarios. Ahora tenemos que ponernos de acuerdo y comprometernos. Entiendo que haya resistencia”.

Al fin y al cabo, cierto grado de discusión es estupendo, pero llega un momento en que la discrepancia resulta perjudicial. “Hay una línea en la que hay que parar”, dice Moore. “No quiero que la gente se quede de brazos cruzados y no dé su opinión. Pero hay un punto más allá en el que se convierte en negativo”. Y los líderes deben abordar este comportamiento negativo cuando surge, dice Moore.

“Cuando se vea ese comportamiento, hay que apartar a esa persona y asegurarse de que entienda que se ha fomentado que se dé la valoración, pero el proyecto se está llevando a cabo y hay que subir a bordo”, dice.

“Amazon lo formaliza como uno de sus principios de liderazgo”, señala Jethwa, de Digiterre. Se llama “discrepar y comprometerse”. Hay espacio para discrepar. Hay un discurso. Pero una vez tomada la decisión, hay que comprometerse. Así, si uno no se sale con la suya, no pasa nada. Estamos todos en el mismo barco. Tenemos que navegar juntos”.