9 metriche-chiave per misurare il successo dell’IT

I leader IT sono circondati dalle metriche [in inglese], e molti si ritrovano con i loro KPI in un bacino sterminato di strumenti di misurazione. Il risultato è uno spreco di tempo, confusione e, in alcuni casi, approfondimenti contrastanti.

Ci sono diversi parametri importanti [in inglese] che possono essere utilizzati per raggiungere il successo nell’IT, afferma Jonathan Nikols, Senior Vice President of Global Enterprise Sales per le Americhe di Verizon.

“Per citarne alcune: prodotti e servizi consegnati in tempo e nel rispetto del budget, e il ROI complessivo dell’IT”. L’approccio più efficace per raggiungere il successo, aggiunge, è studiare le metriche in tutte le aree di performance dell’adozione. “Le metriche forniscono un mezzo per monitorare i progressi”.

Per il CIO che assembla un pacchetto di analisi che i leader aziendali possono utilizzare per capire l’impatto della tecnologia sulle trasformazioni e sulle operazioni, il minimalismo delle metriche è cruciale. Evitare il disordine e la confusione per concentrarsi invece su un nucleo di misurazione fondamentale che fornisca una chiara visione dei problemi e delle sfide critiche. Anche se nel tempo si possono aggiungere altri strumenti di analisi per aumentare e rendere più chiare le tendenze importanti, è meglio iniziare con pochi riferimenti di base.

Ecco, quindi, uno sguardo alle metriche essenziali che si distinguono per misurare accuratamente il successo dell’IT e che dovrebbero trovare posto nel kit di strumenti di analisi di ogni CIO.

1. Il ritorno sull’investimento

Come avviene da anni a questa parte, il ritorno sull’investimento (ROI) continua a essere l’aspetto centrale associato alla trasformazione. “Consiste nel fare business in modo diverso e nel generare valore”, osserva Lou DiLorenzo, CIO statunitense e CDAO program leader di Deloitte Consulting. Oltre a fornire indicazioni sul valore, il ROI, se eseguito correttamente, metterà in evidenza la proprietà congiunta tra azienda e IT, necessaria per dare vita alla trasformazione.

Il ritorno di quanto si è investito nel progetto non dovrebbe mai essere definito da un singolo project manager IT che lavora senza riferimenti, avverte DiLorenzo. La pianificazione deve sempre essere uno sforzo congiunto. In questo modo, gli utenti aziendali sono i depositari delle ragioni per le quali il progetto di trasformazione è stato avviato al fine di aumentare il volume delle vendite, ottimizzare il margine attraverso il pricing e così via. L’IT, nel frattempo, possiede il denominatore: il costo per consegnare il lavoro nei tempi, nel budget e con una qualità elevata.

“Ciascuna parte deve adempiere ai propri obblighi affinché il progetto abbia successo, e accumulare una serie di progetti di successo che creano valore aiuterà a trasformare l’azienda”, afferma DiLorenzo.

2. Il valore aziendale

Strettamente correlato al ROI è il valore che viene fornito dall’azienda. “Questo è il parametro più rilevante e aiuta a giustificare l’investimento necessario all’organizzazione IT per guidare l’iniziativa di trasformazione”, sottolinea Sameer Bhagwat, vice president e responsabile del Centro di Eccellenza Applications Managed Services della società di consulenza IT Capgemini Americas.

I progetti specifici che riguardano la digital transformation [in inglese] sono spesso collegati alle iniziative generali di cambiamento tecnologico dell’azienda. Ma il successo di questi progetti può ancora essere valutato in base alle metriche tradizionali dei costi del progetto, dai tempi di implementazione, dalle funzionalità fornite e così via. “La vera misura del successo si basa sul valore aziendale fornito”, commenta Bhagwat.

Secondo lui, la capacità di collegare direttamente l’evoluzione dell’IT ai benefici aziendali favorirà una maggiore collaborazione tra i leader aziendali e le divisioni che si occupano di tecnologia [in inglese]. “Inoltre, consente una migliore governance delle iniziative di trasformazione che generano un valore più elevato e che, pertanto, per l’azienda vengono considerate prioritarie”.

I benefici, in questo caso, possono essere quantificati in tre dimensioni, dice Bhagwat: miglioramento dei ricavi, riduzione dei costi e miglioramento del capitale circolante. “Questa metodologia di valutazione permette di confrontare facilmente le iniziative per identificare quelle che offrono i massimi benefici trasformativi”, aggiunge. “Quantificare il valore aziendale previsto di un’iniziativa IT costringe i team che si occupano di tecnologia a comprendere meglio le implicazioni e l’impatto di ciò che stanno implementando”.

3. Il tasso di cambiamento

“La metrica più importante per il successo dell’IT è il tasso di cambiamento”, dichiara Nicolas Avila, CTO per il Nord America dell’azienda di sviluppo IT e software Globant.

Avila osserva che molti leader tecnologici scelgono di default il ROI come metrica più importante, perché c’è una forte convinzione che sia necessario [in inglese] per ottenere il massimo dalla spesa tecnologica.

“Sicuramente, è essenziale, ma ciò di cui i leader non si rendono pienamente conto è il fatto che la velocità con cui possiamo creare il cambiamento non solo ci permette di reagire più velocemente, ma ci aiuta anche a ridurre la paura di fallire”, spiega Avila. “Il fallimento non è così critico quando il reparto IT cambia e migliora rapidamente e costantemente”.

La metrica del tasso di cambiamento aiuta ad attenuare lo stigma del fallimento, e se quest’ultimo è inevitabile, è importante che si verifichi velocemente, consiglia Avila. “La maggior parte delle aziende pensa a questo aspetto del ciclo di vita aziendale come a qualcosa da evitare, ma le aziende che cambiano veramente in fretta li considerano come un passo verso il successo”.

Ogni leader e ogni team dovrebbe utilizzare il tasso di cambiamento per determinare i tempi della trasformazione, raccomanda Avila. “Molti manager si misurano in base alla produzione piuttosto che alla velocità di evoluzione, e questo è un problema nel mondo moderno”, osserva. “Bisogna avere una buona misura di quali team hanno bisogno di muoversi con rapidità e di quali risultati stanno realmente ottenendo”.

Avila afferma anche come sia importante capire che la metrica del tasso di cambiamento non viva solo all’interno del reparto IT, ma riguardi anche gli altri leader aziendali. “Le imprese dovrebbero lavorare fianco a fianco con le loro divisioni tecnologiche per effettuare rapidamente il pivot, al fine di massimizzare il successo”, conclude.

4. Il successo nella distribuzione delle applicazioni

La capacità di un’organizzazione IT di fornire applicazioni aziendali critiche è una metrica essenziale, racconta Song Pang, Senior Vice President Engineering del fornitore di tecnologia per l’automazione delle reti NetBrain Technology. “La maggior parte delle applicazioni moderne sono composte da molti servizi distribuiti che lavorano insieme”, indica. “Ogni micro-servizio deve essere in grado di essere erogato come progettato dall’enterprise architect”.

Il successo dell’erogazione del servizio [in inglese] rispetto al suo volume di utilizzo è un dato direzionale, continua Pang. “Questa metrica diventa più efficace via via che si compiono sforzi crescenti per ridurre i problemi prima che vengano segnalati”, un obiettivo fondamentale per qualsiasi organizzazione tecnologica, e confrontare il suo valore mese dopo mese determinerà se l’IT sta migliorando nell’erogazione dei servizi

5. Il coinvolgimento dei team, IT e aziendali

Matt Mead, CTO della società di consulenza tecnologica SPR, ritiene che l’impegno dei gruppi di lavoro, non soltanto quelli IT, sia una metrica potente per misurare il successo della trasformazione. “Sappiamo che la loro evoluzione passa attraverso la formazione, le sfide, la normalizzazione e la performance”, riflette. “Sappiamo anche che ci vuole tempo perché i team congiunti tra business e tecnologia, tipicamente creati per una trasformazione organizzativa, si uniscano ed entrino in sintonia”.

Mead nota che, spesso, i clienti non riescono ad assegnare un tempo sufficiente affinché i cambiamenti trasformativi si stabilizzino. Invece, i leader dei progetti IT e aziendali poco impegnati dichiarano il successo e passano prematuramente alla fase di trasformazione successiva.

“La migliore metrica, soprattutto durante il primo anno di un processo di cambiamento, è misurare il livello di coinvolgimento di tutti i membri del team aziendale e di quello IT”, consiglia. “Se il coinvolgimento è alto, avete le basi per avere successo”, dice Mead. “Se il coinvolgimento è basso, la trasformazione è imperfetta e il fallimento è probabile”.

6. La qualità della user experience

Sebbene un’iniziativa di trasformazione digitale possa includere una serie di obiettivi, come una maggiore produttività, un aumento della quota di mercato o l’ottimizzazione dei costi operativi, il successo è definito, in ultima analisi, da una sola cosa: come si sentono i clienti in merito al marchio, al prodotto o al servizio dell’azienda, riconosce Milind Damle, principle della società di servizi tecnologici digital-first Apexon. “Se queste attività non migliorano la qualità della customer experience, sono davvero significative per ottenere una crescita consistente della top-line?”, si domanda.

A detta di Damle numerosi studi hanno scoperto, nel corso degli anni, che i clienti antepongono l’esperienza al prezzo quando prendono una decisione di acquisto. “Questo rende la user experience la metrica più importante per misurare il successo di qualsiasi iniziativa di trasformazione”, riconosce.

7. La soddisfazione dell’utente finale

La soddisfazione dell’utente finale offre un’idea di quanto i servizi IT siano in linea con le aspettative, le esigenze e le percezioni degli utenti. Un suo valore elevato porta a una maggiore fiducia nell’IT, incoraggia la collaborazione con i leader aziendali e migliora la fidelizzazione dei dipendenti, portando – in ultima analisi – a operazioni più efficienti ed efficaci, riferisce Chris Karalis, direttore della società di ricerca e consulenza tecnologica ISG.

La garanzia della soddisfazione dell’utente finale inizia con indagini periodiche per raccogliere il feedback degli utenti, le quali “dovrebbero riguardare diversi aspetti dell’esperienza IT, tra cui la soddisfazione per i dispositivi tecnologici, le applicazioni, la connettività e l’assistenza”, consiglia Karalis. Inoltre, le indagini dovrebbero essere condotte sull’intera popolazione degli utilizzatori, per garantire che nessuno venga trascurato.

ISG suggerisce di effettuare i sondaggi annualmente, insieme a brevi indagini periodiche sulle transazioni completate in seguito a varie interazioni con gli utenti, come le richieste di servizio, le correzioni di bug e le risoluzioni dei problemi, in modo tale da monitorare costantemente i livelli di soddisfazione. “L’IT deve, poi, analizzare i dati per identificare i potenziali problemi nel modo in cui vengono forniti i servizi tecnologici e quali gruppi di utenti sono più colpiti”, prosegue Karalis, secondo cui i leader dell’IT devono affrontare i punti dolenti con risultati praticabili, altrimenti gli utenti potrebbero smettere di fornire input e, a lungo termine, diventare più scontenti dei servizi IT.

La forza della metrica della soddisfazione dell’utente finale sta nel fatto che tocca tutte le parti dell’organizzazione IT. “Mentre alcuni componenti si rivolgono agli utenti in modo più diretto, tutte le aree di servizio hanno dipendenze che hanno un impatto sugli utenti in qualche modo”, afferma Karalis. I risultati delle metriche di soddisfazione devono essere condivisi con i leader IT e aziendali, e i piani d’azione devono essere sviluppati dai dirigenti di livello C e dai responsabili dei servizi IT.

8. Il debito tecnico

Un debito tecnico eccessivo [in inglese] può danneggiare fatalmente anche l’iniziativa di trasformazione più promettente. Quando un progetto viene sviluppato e implementato in fretta, la qualità spesso ne risente e l’impresa deve inevitabilmente essere rivista per riparare i problemi di compatibilità, le lacune nella sicurezza, i problemi di prestazioni e vari altri grattacapi che fanno perdere budget, afferma Shafqat Azim, partne per la strategia e le soluzioni digitali della società di ricerche e consulenze tecnologiche ISG. Azim ritiene che il debito tecnico sia il principale ostacolo al successo dell’agilità e della trasformazione. “La sua gestione attiva come parte delle operation assicura che un’organizzazione possa trasformarsi come necessario, quando necessario”, dice.

Azim suggerisce anche di utilizzare un indice di debito tecnico per misurare e monitorare la spesa. “A livello strategico, la metrica più importante è la percentuale del budget tecnologico complessivo destinata alla trasformazione”, aggiunge. “È fondamentale misurare la percentuale del budget tecnologico allocato a tre aree: gestione dell’azienda, abilitazione all’innovazione incrementale e abilitazione all’innovazione disruptive”. A livello tattico, la misurazione della velocità di trasformazione è fondamentale, aggiunge.

9. Una combinazione di velocità, qualità e valore

Se unite, le metriche di velocità, qualità e valore sono essenziali per qualsiasi azienda che si trovi in una fase di digital transformation e che voglia allontanarsi dagli approcci tradizionali di gestione dei progetti, afferma Sheldon Monteiro, Chief Product Officer della società di consulenza digitale Publicis Sapient. “Tale metrica non è limitata a un ruolo o a un livello specifico all’interno di una struttura IT”, spiega. “È importante per tutti coloro che sono coinvolti nel processo di sviluppo del prodotto”.

Le metriche di velocità, qualità e valore rappresentano un cambiamento rispetto a quelle tradizionali per la gestione dei progetti, incentrate su tempo, portata e costi. “La velocità assicura la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti, la qualità garantisce che le modifiche vengano apportate senza compromettere l’integrità dei sistemi e il valore assicura che queste ultime contribuiscano in modo significativo sia ai clienti che all’azienda”, afferma Monteiro. “Si tratta di un approccio olistico che allinea le pratiche IT alle esigenze di un panorama in continua evoluzione”.

Inoltre, il fatto di potersi concentrare su velocità, qualità e valore fornisce una comprensione più sfumata dell’adattabilità e dell’efficacia di un’azienda. “L’attenzione a questi aspetti fornisce indicazioni sulla capacità di adattarsi al cambiamento continuo”, precisa Monteiro. “Misura la rapidità con cui le idee possono essere trasformate in risultati tangibili, garantendo la qualità e fornendo valore ai clienti e all’azienda”.

Il modo migliore per applicare questa metrica è misurare l’intero percorso, a partire dalla generazione delle idee, dice Monteiro. “Ciò comporta la comprensione della velocità con cui le idee vengono testate attraverso gli esperimenti, costruite in un software funzionante e infine consegnate come funzionalità ai clienti”. Il sistema deve essere sviluppato per illuminare ogni fase del percorso, rendendolo visibile e misurabile in tutta l’azienda. “L’implementazione di queste metriche consente all’impresa di diventare ‘dataful‘, misurando non solo il successo del prodotto, ma anche la struttura e il miglioramento del lavoro stesso”.