3 promesse che ogni CIO dovrebbe mantenere nel 2025

Quasi tutte le novità tecnologiche dell’anno scorso erano legate all’AI generativa, che è stata talmente pubblicizzata nel 2023 che ogniazienda ha dovuto provarla in uno o più progetti nel corso del 2024. I dipartimenti IT hanno eseguito dei proofs-of-concept (PoC), ma anche alcuni leader aziendali esterni all’IT con P&L da gestire hanno eseguito i propri esperimenti senza necessariamente informare le divisioni tecnologiche quando lo hanno fatto. A volte è facile come abbonarsi a un servizio guidato dall’AI. “Ci si aspetta una certa quantità di shadow IT, ma l’anno scorso ce n’è stata molta di più”, evidenzia Krishna Prasad, CIO dei servizi tecnologici dell’UST.

Il problema è che quando le persone in azienda svolgono le proprie attività, l’IT perde il controllo e la protezione contro la perdita di dati, e la proprietà intellettuale diventa una preoccupazione ancora più grande. Come molte altre organizzazioni, l’UST ha iniziato a creare un consiglio di leadership per l’AI, per assicurarsi l’applicazione degli stessi controlli a tutte le imprese, nonché per evitare che le persone vadano troppo fuori dagli schemi con progetti personali. Hanno anche migliorato la loro governance dell’AI.

Dei molti PoC che sono stati eseguiti nel 2024, la maggior parte è stata deludente. Una delle difficoltà era data dal fatto che gli algoritmi di AI non sono mai affidabili al 100%. Se un modello ha un’hallucination solo il 5% delle volte, è sufficiente perché la maggior parte degli utenti lo consideri inutile. Un altro problema è che l’IT potrebbe non avere le competenze disponibili per supportare la nuova tecnologia. Inoltre, in diversi casi, è risultato impossibile assumere persone dall’esterno, perché l’esigenza non era stata prevista con sufficiente anticipo per essere inserita nei loro bilanci.

Tutto è accaduto molto velocemente e mentre i leader IT, generalmente, si aspettano che la tecnologia segua i cicli di hype descritti da Gartner, la GenAI lo ha fatto a un ritmo accelerato. “Ciò che mi ha davvero sorpreso l’anno scorso, è che il ciclo dell’hype per l’AI è entrato così rapidamente nel baratro della disillusione”, afferma Sidney Fernandes, CIO della University of Southern Florida (USF).

Tuttavia, ci sono state abbastanza storie di successo che i dirigenti hanno letto sulla stampa e si sono chiesti perché i loro dipartimenti IT non potessero fare lo stesso. I Chief Information Officer lungimiranti hanno capito rapidamente la necessità di educare i leader aziendali sull’AI e, così facendo, alcuni sono stati in grado di evitare ulteriori malintesi sul valore aziendale che si poteva ricavare dall’attuale generazione di algoritmi. D’altra parte, la formula più apprezzata di quest’ultimo non sempre è stata trovata nei luoghi che le persone si aspettavano. La GenAI viene applicata principalmente a tre categorie di casi d’uso, dice Prasad. La prima è la produttività personale e organizzativa. La seconda è quella di cambiare i processi aziendali. E la terza è l’utilizzo dell’AI per creare nuovi prodotti e servizi che generano profitti.

Mentre la maggior parte dei leader IT ha faticato a dimostrare il successo nei secondi due tipi di casi d’uso, entro la fine del 2024, le applicazioni di produttività personale hanno dato regolarmente i loro frutti, al punto che molte di esse sono diventate parte del kit di strumenti standard dell’ufficio. Per esempio, la maggior parte delle persone oggi utilizza l’AI per prendere appunti sulle riunioni. Secondo Fernandes, questi casi di successo sono un’ulteriore prova di un ciclo di hype accelerato. “Con mia sorpresa, entro la fine dell’anno, potremmo aver già raggiunto il plateau della produttività”, osserva.

Considerando tutto ciò che è stato appreso nel 2024, sarebbe un peccato per i CIO non impegnarsi nelle suddette tre cose che potrebbero aiutarli a prepararsi per l’anno prossimo.

Educare l’azienda sull’AI ed educare se stessi sull’azienda

Per ridurre le delusioni ai minimi termini, i tecnologi devono definire le aspettative dei leader aziendali. Allo stesso tempo, devono evangelizzare sul valore della nuova tecnologia. “Il CIO deve essere un evangelist, un educatore e, allo stesso tempo, essere realista”, commenta Fernandes. “I leader dell’IT dovrebbero essere poco entusiasti anziché troppo entusiasti, e promuovere la tecnologia solo nel contesto dei casi aziendali”.

Secondo Ron Guerrier, CTO di Save the Children Foundation, un modo per aiutare i leader aziendali a capire cosa è realmente possibile è consigliare libri da leggere sull’AI. “Non bisogna lasciare che ottengano la maggior parte delle informazioni dalle ricerche su Google e dai video di YouTube”, racconta.

Allo stesso modo, secondo Prasad, i leader dell’IT dovrebbero intensificare i propri sforzi per comprendere il business, diventare più proattivi nell’incontrare i leader aziendali e insistere affinché i membri del loro staff si incontrino regolarmente con le loro controparti aziendali. Dovrebbero anche prendere coscienza del fatto che le loro competenze tecniche bastino a essere un valore aggiunto. Inoltre, devono imparare a considerare i progetti sulla base di tre parametri aziendali: riduzione del rischio, riduzione dei costi e aumento delle entrate.

A detta di Leon Roberge, CIO di Toshiba America Business Solutions e Toshiba Global Commerce Solutions, i leader tecnologici dovrebbero diventare più visibili all’azienda e dare l’esempio ai loro team. “Ho iniziato a partecipare alle riunioni aziendali di tutti gli altri dirigenti di livello C su base mensile, per assicurarmi di ascoltare la voce della società”, racconta. “Dove siamo diretti? Come stiamo guadagnando? Come posso aiutare gli altri leader a superare le difficoltà e a raggiungere gli obiettivi?”.

Nel 2025, i leader IT dovrebbero investire nell’AI, ma anche concentrarsi su tutti quei casi in cui possono dimostrare un valore misurabile, e poi migliorarli in maniera incrementale. “Prendere decisioni di grandi investimenti sull’AI molto presto può portare a un baratro di disillusione, dal quale sarà difficile uscire”, avverte Fernandes. “Meglio orientarsi su investimenti di media entità e dimostrare il ROI sia a breve che a lungo termine, proprio come farebbe con qualsiasi altro progetto”.

Ciò che funziona per USF è permettere all’azienda di decidere quali progetti implementare, e assicurarsi che il rischio venga condiviso. Fernandes afferma che il suo team si è imposto di investire solo dove anche l’azienda investe, per evitare un buco nero della spesa IT.

Prepararsi all’uso generale dell’AI

I fornitori stanno integrando l’AI nelle loro applicazioni più popolari. Gli utenti che da anni dipendono dai pacchetti tradizionali devono essere preparati al cambiamento. Ciò significa non solo imparare l’ingegneria dei prompt, ma anche rimanere scettici su alcune risposte. Dopo tutto, le allucinazioni non scompariranno tanto presto.

Le applicazioni aziendali potenziate dall’intelligenza artificiale cambieranno il modo in cui le persone lavorano. Secondo Fernandes, i leader IT devono assicurarsi che il loro personale che la forza lavoro aziendale più in generale siano pronti a fare le cose in modo diverso per trarre vantaggio dai co-pilot. “Questo sarà fondamentale”, afferma.

I CIO dovrebbero anche creare piattaforme per strumenti personalizzati che soddisfino le esigenze specifiche non solo del loro settore e della loro geografia, ma anche della loro azienda, e persino per divisioni specifiche. I modelli di AI saranno sviluppati in modo diverso per i vari dipartimenti e, di conseguenza, i dati utilizzati per l’addestramento nel settore sanitario saranno diversi da quelli utilizzati per la logistica, per esempio. Ogni azienda ha il proprio modo di fare business e i propri set di dati. E all’interno di un’azienda, il marketing utilizzerà dati diversi rispetto al servizio clienti.

Secondo Guerrier, una delle cose più sorprendenti del 2024 è stata che molti leader IT hanno intrapreso la strada dell’AI senza comprendere veramente la topologia dei dati, ossia come i dati vengono acquisiti e formattati e come vengono inseriti in un modello di intelligenza artificiale. “Si tratta sempre dello stesso adagio: garbage in, garbage out”, afferma. Si può avere il miglior strumento di AI, ma se i dati vengono ingeriti da una fonte sbagliata, si otterranno risultati negativi”. Tra i compiti dei leader IT nel 2025 ci sarà anche quello di fare un lavoro migliore nella gestione dei dati”.

Fernandes sostiene che i responsabili della tecnologia devono anche proteggere i dati e la proprietà intellettuale, soprattutto quando l’agentic AI diventerà più diffusa. “Questa tecnologia avrà conoscenza dei dati nel vostro data lake, e ciò significa che la vostra governance dei dati, le vostre politiche di prevenzione delle perdite e i vostri processi di cybersecurity devono essere ancora più forti, perché ora esporrete i dati a una velocità che non potete controllare”, tiene a precisare.

Poiché la maggior parte dei reparti IT è stata colta di sorpresa dalla Ge AI, non disponeva delle competenze necessarie per gestire i progetti. Di conseguenza, per prepararsi alle sfide future, i leader IT hanno tre possibilità: costruire le competenze in casa, assumere personale esterno o sviluppare partner strategici con aziende affidabili che possiedono le competenze.

Roberge di Toshiba sta creando un dipartimento di innovazione e strategia per le organizzazioni IT che dirige. “Identificheremo e assumeremo data engineer e data scientist all’interno e all’esterno della nostra organizzazione, e andremo avanti”, avverte.

La continuità del business

Con tutto il clamore intorno alla GenAI, molti leader IT non dedicano abbastanza tempo agli altri compiti che dovrebbero svolgere. “L’enfasi sulle operazioni efficienti deve tornare”, dice Prasad. “A un certo punto, se si perdono di vista i fondamenti del proprio lavoro, si tornerà indietro”.

I leader IT non dovrebbero mai dimenticare la continuità del business (KTLO) rimane un fondamento del successo, dichiara Neal Sample, SVP e CIO di Walgreens Boots Alliance, Inc. Sebbene l’AI possa essere una proposta entusiasmante, il KTLO offre spesso un guadagno più sicuro. La modernizzazione dei sistemi, il consolidamento delle piattaforme e il ritiro delle soluzioni obsolete riducono la complessità e creano un ambiente più agile. “Questi passi non solo riducono i costi e migliorano la produttività, ma rendono anche l’IT più capace di supportare priorità come l’AI”, riflette Sample.

Per esempio, l’AI prospera grazie a dati puliti e affidabili, rendendo indispensabili le pratiche IT tradizionali come la governance e l’integrazione dei dati e quando questi ultimi sono di scarsa qualità compromettono anche i migliori modelli di AI, rafforzando l’importanza del lavoro IT fondamentale. “IT operation di tipo stabile assicurano che gli strumenti integrati nell’AI funzionino come previsto, riducendo al minimo le interruzioni e preservando la fiducia”, prosegue Sample. “L’entusiasmante potenziale dell’intelligenza artificiale non può essere realizzato senza la solida base che KTLO fornisce”.

Sempre secondo Sample, i leader IT dovrebbero anche ripulire il gap tecnologico per gestire la complessità degli ambienti IT moderni. Sistemi obsoleti, applicazioni troppo personalizzate e architetture frammentate rallentano il progresso, aumentano i rischi e rendono più difficile la scalabilità delle innovazioni. Trattare questo ritardo come un investimento continuo mantiene l’IT resiliente e adattabile, pronto ad affrontare le sfide future.

“Mentre l’AI fa notizia, il KTLO offre risultati costanti e misurabili”, afferma Sample. “Investire in solide basi operative e ridurre il debito tecnico crea le condizioni per il successo dell’innovazione. Concentrandosi su queste priorità noiose ma essenziali, i CIO possono semplificare il loro panorama IT e guidare con fiducia il progresso nel 2025 e oltre”.