2025년 이후의 디지털 트랜스포메이션이란?··· 핵심은 ‘지속적 재창조’

디지털 트랜스포메이션의 정의

디지털 트랜스포메이션은 궁극적으로 디지털 기술을 활용하여 주요 비즈니스 프로세스를 현대화하고 고객 참여도를 높이고 직원을 지원하며 운영을 개선하고 비즈니스 가치를 창출하는 새로운 서비스를 도입을 목표로 하는 조직 전반의 전략을 모두 의미한다.

적절하게 진행된다면 디지털 트랜스포메이션은 기업 전략의 일환으로 포함되며, 조직의 CEO, 경영진, 전체 직원이 디지털 트랜스포메이션을 조직의 성공에 필수적인 지속적인 혁신으로 받아들이게 된다.

디지털 트랜스포메이션이 중요한 이유

기술이 모든 산업을 혁신하고 있는 오늘날, 디지털 트랜스포메이션(DX라고도 함)은 거의 모든 조직에 필수적인 요소가 되었다.

디지털 트랜스포메이션은 디지털 기술을 비즈니스 운영의 모든 측면에 통합하여 제품과 서비스를 개선하고 프로세스를 간소화하며 새로운 수익원을 창출하는 등의 목표를 추구한다. 즉 디지털 트랜스포메이션은 현대 비즈니스 시대에 맞게 운영과 비즈니스 모델을 재창조하려는 조직의 최우선 전략으로 자리매김했다고 할 수 있다.

PwC의 2024 글로벌 CEO 설문조사에 따르면 97%의 CEO가 “지난 5년 동안 가치를 창출, 전달, 포착하는 방식을 바꾸기 위해 몇 가지 조치를 취했다”라고 답했다. 디지털 혁신의 필요성이 이미 공감대를 확보한 현실을 시사한다. 또한 CEO의 76%는 “회사의 비즈니스 모델에 큰 영향을 미치거나 매우 큰 영향을 미치는 조치를 한 가지 이상 취했다”라고 답했다.

동시에 다수의 CEO가 혁신 역량을 크게 발전시키지 않으면 도태될 것으로 예상한다고 답했으며, 응답자의 45%는 “현재의 궤도로 향후 10년 이상 생존할 수 있을지 의심스럽다”라고 답했다. 12개월 전에는 39%가 이같이 답했다고 PwC는 밝혔다.

IBM의 2024 CEO 연구에서도 경영진이 느끼는 압박이 비슷하게 높았다. 2,500명 이상의 최고 경영자 중 72%가 “업계의 혼란을 기회라기보다는 위험으로 보고 있다”라고 답했다.

또한 같은 IBM CEO 연구에 따르면 지난 10년간 IT에 대한 최고 경영진의 신뢰가 약화됐는데, 이는 역설적으로 CIO의 의제에 있어 디지털 트랜스포메이션의 중요성을 반증한다. 디지털 기술의 통합을 통해 조직을 현대화하는 비즈니스 중심적 접근 방식을 취하지 않으면 장기적인 비즈니스 생존을 기대하기 어렵다는 인식이 확산되고 있다.

성공적인 디지털 트랜스포메이션 전략의 정의는?

많은 조직이 디지털 트랜스포메이션 목표를 달성하지 못하고 있다. 명확한 비전이 부족하거나, 문화 혁신에 소홀하거나, 필요한 장기적인 노력을 기울이지 않는 등 여러 원인이 있다. 조직, 특히 IT 리더는 디지털 트랜스포메이션이 성공하기 위해서는 조직 차원의 지속적인 노력이 필요하다는 점을 인식해야 한다.

펜실베이니아 대학교 와튼 스쿨의 경영학과 교수이자 학과장인 라훌 카푸어는 “디지털 트랜스포메이션이란 단순히 새로운 기술에 투자하고 채택하는 것이 아니다. 새로운 기술 방식을 기존 기술과 프로세스에 어떻게 통합하여 새로운 가치의 원천을 찾을 수 있는지 평가하는 것이다”라고 설명했다.

또한 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 기업 리더가 남다른 방식으로 디지털 트랜스포메이션을 수행해야 한다고 와튼 디지털 트랜스포메이션 임원 교육 프로그램의 학술 디렉터로도 활동하고 있는 카푸어는 강조했다.

그는 “오늘날 경영진에게 특히 중요한 기회 중 하나는 디지털 혁신에 대한 일반적인 관점을 받아들이는 것이 아니라 디지털 혁신이 조직과 비즈니스에 의미하는 바를 실제로 만들어내는 것이다. 바로 여기에 가치 창출의 기회가 있다. 각 조직은 디지털 트랜스포메이션이 고객과 더 넓은 에코시스템에 가치를 더할 수 있는 방법을 기반으로 자신만의 디지털 트랜스포메이션을 개발해야 한다”라고 말했다.

그리고 이러한 모든 작업을 지속적으로 수행해야 한다는 것을 의미하기도 한다. 보스턴컨설팅그룹의 상무이사 겸 파트너로서 BCG의 혁신 및 턴어라운드 부서인 BCG 트랜스폼의 핵심 멤버 중 하나인 크리스티 엘머는 “최종 목표는 조직을 새로운 수준의 성과와 역량으로 계속 발전시켜 경쟁에서 우위를 점하는 것”이라고 말했다.

엘머는 ‘상시적 혁신’의 필요성을 고려할 때 경영진은 조직이 지속적으로 혁신할 수 있는 역량을 구축해야 한다며, “즉 끊임없이 변화할 수 있는 역량을 구축해야 한다”라고 말했다.

2025년 이후의 디지털 트랜스포메이션

디지털 트랜스포메이션은 수십 년에 걸쳐 진화해왔다. 초기에는 틈새 이니셔티브에 가까웠다면, 오늘날에는 일종의 근본적인 변혁 필요성에 가깝다. “이제 디지털 트랜스포메이션은 사치가 아니라 기업이 생존을 위해 반드시 해야 하는 일이다”라고 디지털 트랜스포메이션 솔루션 회사인 UST의 CTO이자 데이터 서비스 책임자인 니란잔 램선더는 말했다.

2010년대 중반 모바일, 클라우드, 애널리틱스 등의 정보 기술이 발전하고 기업과 소비자가 디지털 채널을 통해 쉽게 소통할 수 있게 되면서 디지털 트랜스포메이션은 핵심 전략 이니셔티브가 되었다. 그리고 2020년에는 코로나19 봉쇄 조치로 인해 업무, 상거래, 일상 활동이 온라인으로 전환되면서 변화 속도가 더욱 빨라졌다.

오늘날 인공지능과 생성형 AI의 발전은 혁신과 변화를 촉진하고 있으며, 대다수의 최고 경영자들은 인공지능이 조직의 미래에 기념비적인 역할을 할 것으로 보고 있다. 리서치 기관인 가트너가 2024년에 발표한 설문조사에 따르면 CEO의 58%는 “향후 3년 내에 AI가 자신의 산업에 가장 큰 영향을 미칠 것”이라고 답했다.

임원, 컨설턴트, 연구원, 애널리스트에 따르면, 이 밖에 빠르게 성숙하는 몰입형 기술, 아직 개발 중인 양자 컴퓨팅 분야 및 기타 발전하는 기술은 혁신의 속도와 규모를 더욱 가속화할 전망이다.

글로벌 경영 컨설팅 회사 커니의 디지털 및 분석 부문 파트너인 조슈아 스와츠는 기술이 제공하는 기회와 변화하는 시장 상황에 따라 지속적으로 변혁해야 한다는 점을 인식한 주요 CEO와 이사회는 비즈니스 운영 방식에 변혁을 통합하고 있다고 전했다. 이로 인해 디지털 리더들은 더 이상 변혁을 대규모 프로젝트가 아닌 일상 업무의 일부로 생각하고 있다는 설명이다.

“리더들은 운영 이제 방식, 판매 방식, 고객을 위해 생산하는 제품 및 서비스를 바꾸고 있다. 그리고 모듈식 방식으로 이를 수행하고 있다”라고 스와츠는 말했다.

디지털 트랜스포메이션 트렌드와 리더십

지속적인 재창조를 강조하는 앞선 조직들은 기존 직원을 교육하고 팀에 최신 인재 역량을 제공할 수 있는 새로운 직원을 영입하여 인력 내에서 새로운 역량을 지속적으로 확보하고 있다.

또한 새로운 혁신의 기회와 중단 위험을 초래하는 새로운 기술을 파악하기 위해 공급업체 커뮤니티와 적극적으로 교류하고 있다. 그리고 단기적인 이익의 필요성과 장기적으로 성과를 거둘 수 있는 전략의 균형을 맞추는 데에도 중점을 둔다.

스와츠는 또 선도적인 조직에서는 혁신을 주도하기 위해 새로운 직책과 부서를 신설한 경향을 보인다고 전했다. 그는 “이제 많은 조직에서 부사장 또는 최고 혁신 임원이 팀을 구성, 혁신 이니셔티브 계획을 모두 관리하는 구조를 갖추고 있다”라고 말했다.

스와츠는 이어 “성숙한 조직만이 이러한 조직을 갖추고 있는 것이 아니다. 변혁을 진지하게 받아들이는 조직이라면 누구나 변혁이 필수적이라는 것을 인식하고 있다”라며, 이들의 경우 DX가 기술 이니셔티브가 아니므로 CIO나 CTO의 전적인 책임 아래 두지 않는다고 전했다. 대신 궁극적으로 최고위 비즈니스 리더가 책임져야 함을 인지하고 있다는 설명이다.

그는 “이제 디지털 트랜스포메이션보다는 비즈니스 트랜스메이션이라고 본다. 달성하고자 하는 비즈니스 성과에 집중해야 한다”라고 덧붙였다.

엘머는 성공적인 조직들의 경우 변혁이 더 이상 ‘일시적’일 수 없다는 것을 이해하고 있다고 진단하며 스와츠의 진단에 동의했다. ‘총체적인 변혁의 추진’이 요구된다고 그녀는 덧붙였다.

엘머는 이어 이러한 현상이 최고 트랜스포메이션 책임자의 확산에 영향을 미치고 있는 한편, 최고 DX 임원이 가시성, 권한 및 리소스(최고 인재 포함)를 확보할 필요성에도 힘을 실어주고 있다고 진단했다.

아울러 이러한 앞선 조직의 최고 혁신 책임자는 디지털 책임자나 데이터 책임자와 구분되는 경향도 나타나고 있다. 엘머는 “즉 최고 혁신 책임자 역할만 수행하는 식이다. 경쟁 우위를 확보할 수 있는 혁신 추진에만 집중하는 역할이다”라고 말했다.

BCG 연구에 따르면 이러한 직책이 성과를 창출하는 것으로 나타났다. 엘머와 동료들이 작성한 2024년 4월 보고서에는 “350명의 CTO를 대상으로 한 BCG의 연구에 따르면 대부분의 기업은 최고 트랜스포메이션 책임자(CTO)를 채용한 후 3년 동안 실적이 크게 상승했다. 각 기업의 산업 평균을 능가하는 성과를 거뒀다. 실적이 저조한 기업뿐만 아니라 이미 업계 최고 성과를 내고 있는 기업에도 도움이 된 것으로 드러났다”라고 기술돼 있다.

엘머는 최고 트랜스포메이션 책임자가 사일로를 허물고 조직 내 모든 부서의 활동과 변화를 조율하며 DX 성공에 대한 책임과 권한을 갖기 때문에 그 역할이 매우 효과적이라고 전했다. 또한 이 모든 것이 조직 내에서 혁신을 습관화하여 주기적인 성공뿐 아니라 실제 지속적인 성공의 가능성을 높이는 데 도움이 된다고 그녀는 덧붙였다.

디지털 트랜스포메이션의 숙제

BCG의 브루스 헨더슨 연구소는 혁신 노력의 75% 정도가 목표를 달성하지 못한다는 사실을 발견했다. 그 중 일부는 잘못된 노력 때문일 수 있지만 다른 이유도 있다. 엘머와 다른 연구자들은 조직이 혁신을 추구할 때 많은 숙제를 풀어내야 한다고 지적했다.

CIO닷컴의 모회사인 파운드리가 2024년 발간한 ‘디지털 트랜스포메이션으로 가는 길: IT 리더가 서 있는 곳‘ 보고서에서는 기술 역량과 지식의 격차, 예산 제약, 셍상향 AI와 같은 신기술을 지원하기에 최적화되지 않은 인프라를 오늘날 DX의 3대 과제로 꼽았다.

전문가들은 변화에 대한 문화적 저항, 변화에 대한 피로감, 사일로화된 활동, 조직의 복잡성 또한 혁신 노력을 방해할 수 있다고 전한다. 명확한 비즈니스 이유 없이 기술 도입에만 집중하는 것도 걸림돌이다.

카푸어는 “모든 조직에서 디지털 트랜스포메이션의 성공 여부는 기술을 얼마나 잘 아는지, 기술을 이해하는 전문가가 얼마나 많은지가 아니다. 기술을 조직과 에코시스템에 어떻게 통합하여 기존 가치 제안을 확장하고 새로운 가치 제안을 창출할 수 있는지에 달려 있다”라고 말했다.

디지털 트랜스포메이션 사례

성공적인 트랜스포메이션의 사례는 무수히 많지만 그중 주목할 만한 세 가지를 살펴본다.

다국적 식품 유통 회사인 시스코(Sysco)는 고객의 비즈니스 디지털화를 지원하는 등 팬데믹 시대의 중심축을 분석하는 한편 AI 및 기타 디지털 기술을 활용하여 팬데믹 이후의 고성장 전략을 마련했다. 2021년 5월에 발표된 ‘성장을 위한 레시피’ 청사진은 시스코가 전체 산업 규모의 1.5배로 성장한다는 야심찬 계획을 담고 있다. 회사는 이로 인해 혁신과 IT 리더십 부문에서 2023 CIO 100 어워드를 수상하기도 했다.

시스코의 수석 부사장 겸 최고 정보 및 디지털 책임자인 톤 펙은 “성장을 위한 레시피는 클라우드와 기반 기술, 소프트웨어 제공 방식, 전략을 뒷받침하는 모든 기본 기반 역량 등을 비즈니스 운영 방식과 관련 짓는다”라고 설명했다.

세계 최대 음식 배달 기업 중 하나인 도미노 피자는 지난 10년 동안 기존 프로세스와 기술에서 벗어나 고객 참여와 서비스 방식을 송두리째 바꿨다. 회사는 이러한 변화를 통해 디지털 네이티브 음식 배달 플랫폼과 성공적으로 경쟁하고, 운영을 간소화하며, 혁신을 촉진할 수 있었다. 회사 DX의 주요 특징으로는 배송 추적 및 개인화된 마케팅 캠페인, 현대화된 기술 스택, 분석 및 AI를 통한 성공 등이 있다.

존디어로 더 잘 알려진 디어앤코는 200년 가까이 친환경 트랙터와 기타 건설, 농업, 조경 장비를 공급해온 기업이다. 하지만 오늘날에는 데이터, 분석 및 기타 디지털 기술을 활용하여 새로운 제품과 서비스를 제공하는 것으로도 널리 인정받고 있다.

예를 들어, 이 회사는 농기계에 AI를 탑재하여 잡초와 농작물을 구분할 수 있게 했다. 또한 기계에 자동화 및 인텔리전스를 도입하여 운전자 없이도 작동할 수 있도록 한다. 또한 현장에서 고객에게 데이터 기반 인사이트를 제공하여 토지 소유주와 운영자가 보다 효과적이고 효율적으로 밭과 산림을 관리할 수 있도록 지원한다.

디지털 혁신을 위한 노력에 대해 회사의 회장 겸 CEO인 존 메이는 “기술을 위한 기술을 만들지 않는다. 우리가 하는 모든 일에는 고객이 세계의 가장 큰 과제를 해결하는 데 필요한 도구를 갖출 수 있도록 하는 목적이 있다”라고 말했다.

성공적 디지털 트랜스포메이션의 단계들

모든 조직은 저마다의 디지털 트랜스포메이션 여정을 따른다. 하지만 혁신을 지원하는 기술 이니셔티브를 진행할 때 따르는 5가지 공통 단계가 있다.

1. 목표를 비즈니스 목표와 일치시킨다. 성공적인 조직은 다음과 같은 질문에서 시작한다: 고객을 위해 달성하고자 하는 비즈니스 성과는 무엇이며, 비즈니스가 해결하고자 하는 문제는 무엇인가? 그런 다음 비즈니스가 달성하고자 하는 결과와 목표를 일치시킨다.
2. IT와 비즈니스가 협력하여 공동의 성과를 창출한다. 디지털 성공을 위해서는 회사 내 여러 영역 간의 조율과 협업이 필수적이다. 많은 조직에서 디지털 트랜스포메이션을 추진하기 위해 부서를 넘나드는 팀을 구성한다.
3. 적절한 전략적 파트너를 선택한다. IT 리더는 비즈니스 가치 실현 시간을 단축하기 위해 글로벌 컨설팅업체, 시스템 통합업체, 부티크 디자인숍 등으로부터 도움을 확보한다.
4. 고객 성과를 중심으로 비즈니스와 제품을 재설계한다. 고객 경험은 디지털 혁신의 핵심 동기 중 하나다. 대부분의 디지털 이니셔티브는 고객과의 상호 작용을 개선하고 새로운 비즈니스의 길을 열도록 구상되어야 한다.
5. 디지털 관련 직원 재교육. 디지털 시대에서 경쟁하기 위해서는 최신 역량에 대한 교육이 비즈니스의 필수 요건이 되었다.

디지털 트랜스포메이션의 역할과 역량

새로운 기술과 개선된 프로세스도 중요하지만, 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 적절한 여걍을 갖춘 직원을 확보하는 것이 필수적이다.

가령 소프트웨어 엔지니어, 클라우드 컴퓨팅 전문가, 디지털 제품 관리자는 새로운 제품과 서비스를 출시하려는 기업에서 여전히 핵심적인 역할을 담당하고 있다. 데브옵스 리더는 개발과 운영을 통합하여 소프트웨어 개발에 활력을 불어넣고, 기업이 소프트웨어를 지속적으로 반복하여 출시 속도를 높일 수 있도록 지원한다.

데이터 과학자와 데이터 아키텍트 역시 방대한 데이터에서 인사이트를 얻고자 하는 기업이 늘어나고, 머신러닝과 인공지능 관련 혁신 시도로 인해 수요가 높아지고 있다.

아울러 UX 디자이너, 디지털 트레이너, 작가, 대화형 브랜드 전략가, 포렌식 분석가, 윤리 규정 준수 관리자, 업무 공간 기술 관리자를 찾는 기업도 늘고 있다.

물론 리더십도 중요하다. 많은 CIO가 자신의 직책을 설명하기 위해 최고 디지털 책임자(CDO)라는 직함을 추가하기도 하고, 일부는 단순히 CDO라는 명칭을 변경하기도 한다. 반면 때로는 CIO와 CDO의 역할이 명확하게 구분되기도 한다. 일반적으로 이러한 결정은 CEO에게 달려 있다.

하지만 때로는 디지털 책임이 누구에게 있는지, 직책의 명칭이 그리 중요하지 않을 수 있다. 기술을 활용하여 매출 성장을 주도할 수 있고 모든 요소를 통합할 수 있는 유능한 사람이 존재한다면 그렇다.

리서치 회사인 에버레스트 그룹에서 기술 업무를 이끄는 파트너인 니티시 미탈은 “그들은 오케스트레이터”라며, 이들의 경우 기술 자체가 주된 목표가 아니라 생산성 향상이나 고객 참여도 증대 등 목적에 대한 수단이라는 점을 이해하고 있다고 덧붙였다.
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