La trasformazione digitale (DX) [in inglese] rimane al centro dell’attenzione dei CIO, con molteplici analisi e studi che indicano come rimanga una delle priorità assolute per i leader IT anche alla luce di un decennio di iniziative in tal senso.
Questa immagine ancora nitida e splendente della DX riflette l’importanza sempre maggiore della trasformazione per il successo aziendale, in un contesto tecnologico che evolve sempre più velocemente.
I risultati del sondaggio State of the CIO 2024 di Foundry [in inglese] parlano proprio di questo aspetto, con l’88% dei Chief Information Officer intervistati che affermano come il loro ruolo stia diventando più incentrato sul digitale e sull’innovazione.
Nel frattempo, un’altra indagine – il rapporto State of Digital Transformation 2024 di TEKsystems [in inglese] – ha rilevato che l’84% del campione considera la digital transformation come un pilastro fondamentale della strategia aziendale.
Tuttavia, le aziende sono ancora in lotta ancora per definire la strada più idonea nel condurle sul percorso di trasformazione migliore. Il panorama è variegato, con molte di essere che continuano a vederla come un progetto con una data di inizio e una data di fine; altre la vedono come un’iniziativa tecnologica più che come un cambiamento organizzativo [in inglese].
Indipendentemente dalle difficoltà che possono ostacolare il successo della DX, chi non riesce a raggiungere l’obiettivo [in inglese] potrebbe non aver colto i segnali che indicano la necessità di virare e di impostare una nuova rotta. Ma i segnali ci sono, basta avere il tempo e la capacità di coglierli.
A tale proposito, CIO.com ha chiesto ad alcuni leader IT di lunga data – CIO attuali ed ex, ma anche consulenti ed executive adviser – di condividere le domande che, secondo loro bisognerebbe porsi per determinare se la navigazione procede verso il successo o è destinata a precipitare sugli scogli.
1. In che cosa consiste, oggi, la trasformazione digitale?
Spostare più carichi di lavoro nel cloud, adottare lo sviluppo cloud-nativo, adottare i principi di sviluppo agile e implementare l’automazione non sono intrinsecamente trasformativi, soprattutto se si limitano a ottimizzare i prodotti, i servizi e i processi esistenti, osserva Anant Adya, vice president esecutivo e responsabile della delivery per le Americhe di Infosys.
“La trasformazione digitale si ha quando si aiuta l’azienda a crescere e a fare disruption”, spiega, sottolineando come la vera DX fa crescere il fatturato dell’azienda o migliora l’esperienza dei clienti e dei lavoratori.
Gli esperti di transformation dicono che i CIO devono essere chiari sui risultati aziendali che le loro iniziative produrranno e articolare i risultati in cifre top e/o bottom-line.
2. Sto utilizzando i dati per guidare la mia strategia di trasformazione?
O in altre parole: “Ho un processo data-drive [in inglese] per identificare e dare priorità ai programmi di trasformazione digitale?”. chiede Adya.
Secondo Adya, molti dirigenti rispondono di no.
“I dati sono essenziali per prendere decisioni informate e misurare il successo degli sforzi di trasformazione”, aggiunge Adya. “Le imprese dovrebbero sfruttare l’analisi dei dati per identificare le tendenze, ottenere approfondimenti e ottimizzare le loro iniziative di trasformazione sulla base di prove basate sui dati”.
3. I dati dell’azienda sono pronti a guidare la trasformazione?
Il 10° Rapporto annuale sui dati B2B [in inglese], pubblicato all’inizio del 2024 da Dun & Bradstreet, ha rilevato che l’81% degli oltre 1.000 responsabili decisionali senior intervistati concorda sul fatto che il ruolo principale dei dati nelle loro società è quello di contribuire alla crescita dell’azienda. Tuttavia, solo il 57% ritiene che i dati possano aiutarli a raggiungere questo obiettivo.
Atif Zaim, national managing principal for advisory della società di servizi professionali KPMG US, è certo che i CIO debbano chiedersi se lo stato dei dati aziendali e della loro infrastruttura è pronto a supportare la DX. Se non lo è, dovranno cambiare le cose o altrimenti perderanno la capacità di cogliere le opportunità presentate dalle tecnologie emergenti, come l’AI generativa.
4. La mia strategia è organizzata in base ai problemi da risolvere o alle tecnologie?
I CIO che organizzano i workstream di trasformazione in base ai problemi da risolvere sono sulla strada giusta, sottolinea David Rogers, membro della Columbia Business School e autore di The Digital Transformation Roadmap (2023) e The Digital Transformation Playbook (2016).
“Ogni digital transformation di successo che ho visto è organizzata intorno a un problema strategico da risolvere o a un’opportunità di crescita”, dichiara.
Rogers dice che le imprese di successo hanno team permanenti che lavorano su aree specifiche. Un rivenditore omnichannel, per esempio, avrebbe un team strutturato attorno all’evasione degli ordini, un’area in cui i rivenditori sono costantemente spinti a fare meglio dei loro concorrenti e per soddisfare le aspettative dei clienti. Il team può, quindi, lavorare su tutto ciò che è necessario per risolvere i problemi della sua area specifica, spiega Rogers, “sia che si tratti di nuovi processi, persone, formazione, robotica, qualsiasi cosa che possa migliorarla”. Questo dà al team un risultato aziendale da raggiungere, non solo funzionalità IT da fornire.
5. Quali lacune di capacità aziendale colmerà questa iniziativa di trasformazione?
Brandon Germer, senior director analyst di Gartner, consiglia ai CIO di chiedere e rispondere in modo specifico su quali gap di capacità aziendali colmerà una particolare iniziativa di trasformazione prima di perseguirla.
“Ciò aiuta a evitare di adottare una tecnologia solo per il suo fascino o per il gusto di averla, come pure di perseguire cose che aggiungono valore ma che, forse, non rappresentano il massimo beneficio possibile per l’investimento”, rileva.
Kamales Lardi, autrice di The Human Side of Digital Business Transformation (2022) e CEO di Lardi & Partner Consulting, raccomanda lo stesso approccio, sebbene formuli la domanda del CIO in modo diverso. Secondo lei, i Chief Information Officer dovrebbero chiedersi: “Dove siamo carenti?”. I CIO possono esaminare varie aree, come i ricavi, la customer experience e l’entità del il rischio per trovare le carenze in cui è necessaria la trasformazione.
6. La mia strategia di AI risolverà un problema o colmerà una lacuna?
Greg Taffet, managing partner di Taffet Associates e fornitore di servizi CIO, raccomanda una strategia simile per valutare i piani di intelligenza artificiale.
“La domanda più nuova che dobbiamo porci riguarda l’AI”, racconta. “Sebbene questa tecnologia offra miglioramenti straordinari in molte situazioni, dobbiamo valutarne adeguatamente per assicurarci di ottenere i risultati corretti”.
7. Chi guida la trasformazione con me?
Krishna Prasad, Chief Strategy Officer e CIO di UST, un’azienda di soluzioni per la trasformazione digitale, sostiene che i CIO non dovrebbero procedere da soli nelle iniziative di trasformazione.
“Le iniziative tendono a scontrarsi con un muro di mattoni se non c’è l’impegno di altri dirigenti”, riflette.
La ricerca lo conferma, dice Germer.
Gartner ha identificato tre tipi di attività di trasformazione, che hanno diversi livelli di successo.
Il primo gruppo è composto da dirigenti di business unit che perseguono iniziative di DX senza il coinvolgimento dell’IT; questo gruppo riesce a raggiungere i risultati prefissati per i loro investimenti il 37% delle volte.
Il secondo gruppo è composto da dirigenti che collaborano con l’IT per realizzare la trasformazione, con un modello di delivery tradizionale in cui un leader aziendale funge da sponsor esecutivo: questo gruppo riesce a raggiungere i propri obiettivi circa il 45% delle volte.
Il terzo caso è quello che riguarda dirigenti che guidano la trasformazione insieme ai CIO; il loro tasso di successo è del 71%.
Germer sostiene che i dati mostrano chiaramente che “la strada da seguire è quella della co-leadership” e che nell’ultimo gruppo il CIO e i dirigenti della business unit sono entrambi responsabili del delivery, utilizzano team di prodotto multidisciplinari, e i loro team di fusione vengono valutati in base al raggiungimento o al superamento dei risultati aziendali desiderati.
8. Sto coinvolgendo le persone della prima linea per formulare i piani DX?
Secondo Rogers, la risposta dovrebbe essere sì.
“È necessario avere persone in prima linea, perché sono le unità di business che parlano con i clienti ogni giorno”, tiene a precisare, aggiungendo che, mentre il supporto della C-suite per la trasformazione è fondamentale, le prospettive dei dipendenti di livello inferiore sono quelle che possono identificare i punti in cui il cambiamento è necessario, e può avere un vero impatto sull’azienda.
“La trasformazione non deve essere pianificata interamente dall’alto dal team di leadership che deve organizzarla in modo da far emergere e sostenere le idee per le nuove iniziative digitali che provengono dalle unità aziendali, dai team rivolti ai clienti e da funzioni come le risorse umane”.
9. Sto identificando e utilizzando le giuste metriche aziendali per misurare i progressi?
La maggior parte dei CIO ha superato l’utilizzo delle tradizionali metriche IT [in inglese], come il tempo di attività e la disponibilità delle applicazioni, per determinare il successo di un’iniziativa tecnologica. Tuttavia, non c’è garanzia che i Chief Information Officer utilizzino le metriche più appropriate per misurare i progressi di un programma DX, dice Venu Lambu, CEO di Randstad Digital, un partner di abilitazione digitale.
“È importante che i KPI tecnologici siano collegati ai risultati aziendali”, spiega. Se l’azienda vuole avere un time to market più veloce, un migliore coinvolgimento una maggiore fidelizzazione dei clienti, sono questi gli elementi che i CIO dovrebbero misurare per determinare il successo.
10. Ho un budget DX e/o una tempistica di completamento?
Una risposta affermativa a questa domanda indica un problema, in quanto gli esperti sottolineano che la trasformazione non è un compito da intraprendere e completare, ma un imperativo operativo e strategico che dovrebbe essere integrato in tutte le attività dell’azienda.
Riconoscendo questo genere di difficoltà, Rogers riflette che “la costanza della trasformazione è la cosa più difficile per le aziende”. Cosa che risulta particolarmente vera per le società consolidate, che non sono brave a cambiare a causa delle loro dimensioni e della loro complessità.
Ma non si tratta, tuttavia, di una condizione insormontabile. Sempre Rogers, nel suo ultimo libro, ha tracciato un profilo delle aziende affermate che sono leader DX e ha identificato gli elementi che hanno in comune.
“Hanno una visione definita di dove stanno andando e perché dovrebbero perseguire quel percorso. Hanno una disciplina con la quale selezionano i problemi che contano di più e sono bravi a convalidare le iniziative in modo iterativo”, precisa.
Altri punti di distinzione: la DX non viene trattata come un progetto con un budget proprio [in inglese], e nemmeno come un programma IT guidato dal CIO.
“I casi in cui ho visto funzionare [la trasformazione] sono quelli in cui era davvero guidata dall’azienda e l’IT svolgeva una funzione critica di supporto o in cui i due soggetti operavano in stretta collaborazione”, rileva Rogers.
11. La trasformazione sta avvenendo a livello aziendale?
I CIO dovrebbero esaminare anche se la transformation si sta propagando in tutta l’impresa o soltanto in alcune aree.
“Troppo spesso le disfunzioni operative o i silos funzionali ostacolano il successo della DX a livello aziendale. Spesso vediamo realtà che non investono in tutte le aree con la stessa rapidità, e ciò si traduce in un divario di capacità ed esperienza che può essere evidente ai clienti, agli stakeholder e anche all’interno dell’azienda stessa”, sintetizza Zaim.
“I CIO devono adottare un approccio olistico per capire dove si trovano gli ostacoli o le difficoltà. Una trasformazione potrebbe iniziare con il team IT, ma devono coinvolgere anche tutti gli altri gruppi di lavoro per promuovere nuove idee, sollecitare finanziamenti e celebrare il successo”, aggiunge. “E, i Chief Information Officer possono anche interrogarsi sul loro ruolo nel migliorare l’acume digitale dei leader non IT. Quando la competenza digitale si estende oltre i ruoli focalizzati sulla tecnologia a livello di leadership, i benefici della trasformazione digitale sono più pronunciati”.
12. Tutti i miei talenti sono pronti? Sto facendo le mosse più giuste per loro?
I CIO dovrebbero innanzitutto chiedersi se stanno assumendo persone con la mentalità e il background per guidare il cambiamento o soltanto per le loro competenze tecnologiche.
Rogers dice che i Chief Information Officer hanno bisogno di persone che siano a proprio agio nel collaborare con figure diverse dalla loro, nel prendere decisioni sui dati e nel lavorare anche in situazioni di criticità.
“Se ci si concentra solo sull’acquisizione delle giuste competenze tecnologiche, la capacità di produrre un impatto decisivo sarà limitata”, aggiunge.
Allo stesso tempo, Lambu afferma che i CIO hanno ancora bisogno che i loro dipendenti abbiano le competenze tecnologiche necessarie per le iniziative DX attuali e future e devono riconoscere che la necessità di aggiornamento è costante come la transformation stessa.
Inoltre, i leader tecnologici devono consentire che questo processo di apprendimento continuo [in inglese] si svolga a un ritmo molto più veloce rispetto al passato, aggiungendo che i leader tecnologici devono anche verificare che i loro partner adottino un approccio simile [in inglese], per garantire che tutti i fornitori che supportano l’azienda siano ugualmente in grado di tenere il passo.
Germer, da parte sua, spiega evidenzia come l’aggiornamento dei talenti IT [in inglese] è solo l’inizio e che per avere veramente successo, i CIO devono evolvere anche il modello operativo. Per esempio, dovrebbero avere dei team di prodotto [in inglese], così come, per misurare il successo, dovrebbero utilizzare metriche di performance basate sui risultati di business anziché sulle metriche prettamente tecnologiche. E dovrebbero avere un supporto economico basato sui prodotti piuttosto che sui progetti [in inglese].
13. La nostra forza lavoro è pronta per il successo digitale? Sto facendo ciò che è necessario per garantirlo?
Tutti i lavoratori dell’azienda hanno bisogno di competenze per consentire una trasformazione di successo, dice Landi, sottolineando come “i CIO abbiano un ruolo-chiave da svolgere”.
E poi aggiunge: “La domanda che i Chief Information Officer dovrebbero porsi è: come ottenere una forza lavoro altamente qualificata e impegnata a lavorare anche al di fuori della tecnologia?”.
I CIO non possono demandare questo compito alle risorse umane e non possono considerarlo solo un esercizio di gestione del cambiamento, spiega Lardi. Piuttosto, i CIO dovrebbero far parte del team che comunica “tutto a tutti sul viaggio digitale e sul motivo per cui è importante e assicurarsi che tutti nell’organizzazione aziendale abbiano la comprensione necessaria della tecnologia”.
14. Quanto tempo ho a disposizione per avere successo?
Il CIO di Laserfiche Thomas Phelps la mette così: “La domanda che farei è: ‘Quanto tempo ho a disposizione per questa iniziativa e quali sono le pressioni della concorrenza? Questa domanda ha lo scopo di portare la questione sul budget e sulle risorse. Se devo raggiungere l’obiettivo in sei mesi o in due anni, ciò influisce su entrambi i fattori, e ha anche un impatto culturale in relazione al fatto che l’azienda possa cambiare abbastanza velocemente per raggiungere l’obiettivo. La cosa peggiore da fare in uno sforzo di trasformazione è sottovalutare il livello di risorse necessarie. Ecco perché ci sono situazioni in cui ci sono inizi e arresti o iniziative che non danno frutti o, peggio, falliscono”.
Phelps osserva anche come molte società non assegnino un tempo abbastanza realistico per realizzare la trasformazione, dicendo: “È importante capire il perché, comprendere il contesto in relazione ai tempi e agli obiettivi stabiliti, e proporre ciò che è realistico. Dopodiché, toccherà al CIO dare delle opzioni allo sponsor esecutivo e agli stakeholder”.
Consiglia, inoltre, ai CIO di identificare tappe discrete che possano essere utilizzate per misurare i progressi e il successo lungo il percorso di trasformazione generale.
15. Sto affrontando adeguatamente i rischi connessi alla cybersecurity?
Le minacce alla sicurezza continuano ad evolversi, così come i requisiti normativi e gli attentati all’integrità dei dati.
“Quindi la domanda dovrebbe essere: ‘State aggiornando i vostri strumenti di cybersecurity con i rischi in continua evoluzione?”, afferma Marc Lijour, imprenditore, ricercatore, educatore e membro dell’IEEE. “Non ci si può proteggere dal mondo di ieri. Bisogna tenersi aggiornati sulle nuove minacce; bisogna cercare di anticipare il gioco del gatto e del topo [con gli avversari informatici]”.
I CIO che hanno successo in questo tentativo, osserva Lijour, sono quelli che affrontano la sicurezza e il rischio nelle prime fasi del loro percorso di trasformazione e quelli che hanno abbracciato un approccio “secure-by-design”.
Adya offre un consiglio simile: “Le aziende che implementano la DX devono affrontare rischi e sfide potenziali, come le violazioni della privacy dei dati, le vulnerabilità della sicurezza e la resistenza al cambiamento. Dovrebbero stabilire delle policy forti sulla privacy dei dati per mitigare questi rischi, investire in misure di cybersecurity e promuovere una cultura del cambiamento attraverso una comunicazione e una formazione efficaci”.
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