Los directores ejecutivos valoran la transformación y la reinvención, ya que las consideran esenciales para la competitividad actual y futura. Pero una transformación y una reinvención exitosas ya no son suficientes, dicen los altos ejecutivos.
Deben ocurrir rápidamente, y su entrega debe ser cada vez más rápida con el tiempo. La velocidad y la agilidad traen consigo el máximo premio a la transformación.
Los directores de sistemas de información (CIO, por sus siglas en inglés) sienten la presión de acelerar el trabajo de transformación, ya que el ritmo cada vez más rápido de las demandas de los clientes, y la posibilidad de contratiempos económicos, aumentan aún más la necesidad de velocidad.
Para alcanzar el ritmo que se requiere hoy en día, los ejecutivos y asesores veteranos de TI ofrecen 12 estrategias que los CIO pueden emplear para aumentar la velocidad de su organización en iniciativas de transformación.
1. Abandonar lo ‘digital’
El término ‘transformación digital’ surgió hace más de una década y, desde entonces, ha dominado las agendas empresariales y tecnológicas.
Pero Ari Lightman, profesor de la Heinz College of Information Systems and Public Policy de Carnegie Mellon, afirma que es hora de dejar de lado ese término, y la mentalidad que genera, y reconocer en su lugar que el objetivo es la transformación directa.
“Transformación es transformación”, afirma Lightman, autor de un libro de próxima publicación sobre el tema.
La transformación no solo está impulsada por iniciativas y tecnologías digitales, sino también por cambios en los procesos, afirma. Y es posible gracias a elementos organizativos, como la confianza, la capacidad adecuada y los entornos de prueba en los que experimentar.
“Si solo hablo de ‘transformación digital’, da la falsa impresión de que solo hay que aprender una nueva tecnología”, explica. Por otro lado, utilizar solo el término ‘transformación’ indica que hay que prestar atención a todos los componentes necesarios.
Lightman afirma que redirigir la atención ayuda no solo a garantizar el éxito de la transformación, sino también a acelerarla, ya que todos los componentes están preparados para actuar cuando sea necesario.
2. Apueste por la agilidad
Otra forma de garantizar que el departamento de TI pueda ofrecer rápidamente resultados transformadores es apostar por enfoques modernos, empezando por la adopción plena del desarrollo ágil.
El informe 2024 State of Agile de Digital.ai descubrió que el 71% de las organizaciones utilizan la metodología ágil en su ciclo de vida de desarrollo de software, pero solo el 11% está ‘muy satisfecho’ y solo el 33% está ‘algo satisfecho’ con sus resultados. La resistencia de la organización al cambio y la comprensión insuficiente entre los directivos se citaron como factores clave que ralentizan la adopción de la metodología ágil a escala y, lo que es más importante, echan a perder los beneficios que puede aportar.
Por lo tanto, hay mucho margen de mejora para impulsar la agilidad y la adaptabilidad de una organización y, con ello, el ritmo general de la transformación.
“Lo que debemos hacer como directores de sistemas de información es crear procesos deliberadamente más ágiles”, afirma Geoff Neilson, vicepresidente sénior de marca, alcance e influencia de Info-Tech Research Group, señalando que las organizaciones que triunfan en la transformación son aquellas “que pueden adaptarse con mayor agilidad”.
3. Eliminar la burocracia
Otra forma de aumentar la agilidad y la adaptabilidad es agilizar la burocracia, dice Neilson.
“No es raro que [las organizaciones] tarden seis meses en decir sí, o peor aún, en decir no”, dice, porque sus procesos de gobernanza no son barreras de seguridad, sino más bien “gobernanza por comité”.
Neilson afirma que las organizaciones ágiles “responden por defecto que sí” y cuentan con entornos de pruebas innovadores en los que la gobernanza ofrece garantías sin crear “un agujero negro de aprobaciones y rondas de aquellos que necesitan discutir y debatir”.
4. Crear herramientas reutilizables y procesos repetibles
Kathy Kay, vicepresidenta ejecutiva y CIO de Principal Financial Group, cree firmemente en el valor de crear herramientas y procesos que puedan reutilizarse para ahorrar tiempo, hasta tal punto que hizo que un equipo de habilitación de la nube creara y entregara tales cosas (desde API hasta canalizaciones) a otros tecnólogos que luego las utilizan para acelerar su propio trabajo.
“Así es más fácil para los ingenieros crear nuevos entornos, es más seguro y fácil de proteger, y más coherente, y eso permite a esos equipos hacer su trabajo más rápidamente”, explica Kay.
El sistema de diseño principal de la empresa ofrece un ejemplo ilustrativo. Según Kay, su objetivo es garantizar que los clientes de Principal tengan una experiencia coherente al interactuar con la empresa, independientemente de dónde se encuentren. El sistema utiliza varios servicios de AWS diseñados y configurados para permitir esa experiencia deseada por el cliente, dice Kay. “Cuando se aprovecha, permite a un ingeniero construir rápidamente un entorno seguro y consistente, y hacerlo más rápidamente que si tuviera que crearlo por sí mismo”.
5. Añadir más automatización e inteligencia
Los CIO deben buscar oportunidades para introducir automatización e inteligencia en sus tareas de TI para reducir el tiempo dedicado a trabajos de bajo valor, creando así más capacidad para iniciativas transformadoras.
“Una de las ventajas que aportan la automatización y la IA es más tiempo”, afirma Mark Sherwood, vicepresidente ejecutivo y director de Información de Wolters Kluwer, un proveedor de información, software y servicios para profesionales de los ámbitos fiscal, contable, financiero, sanitario y jurídico. “Liberan a las personas para que tengan más tiempo para invertir en innovación”.
El siguiente paso, dice Sherwood, es aprovechar esas herramientas para ayudar también con la ideación y las pruebas, pasos críticos que pueden darse más rápidamente gracias a la IA y a la IA generativa en particular.
El director de Tecnología de TEKsystems, Ramasamy Palaniappan, está de acuerdo y califica a la IA de facilitadora de la productividad.
“El uso de la IA es una forma más rápida de hacer las cosas, desde escribir código hasta tener IA generativa para probar e implementar”, afirma. “Nos ayuda a pensar de forma innovadora, a reducir el ciclo de vida del desarrollo de software y a aumentar el ritmo y la agilidad de la transformación digital”.
6. Contar con un marco de gobernanza de la IA propiedad del CIO
La IA está omnipresente en la transformación actual, afirma Marc Tanowitz, socio director de Asesoramiento y Transformación de la empresa de servicios digitales West Monroe.
Sin embargo, eso puede ser un arma de doble filo, dice. Los avances en inteligencia pueden ayudar a reinventar procesos, productos y servicios, pero muchas organizaciones no logran aprovechar los beneficios de la IA porque no tienen la cantidad o calidad de datos necesarios, la tecnología requerida para apoyar las iniciativas de IA, las habilidades para construir o usar sistemas inteligentes, o los casos de negocio que se beneficiarán de la inteligencia añadida.
Como resultado, son menos propensas a invertir en la siguiente idea, dice Tanowitz, lo que ralentiza el ritmo del trabajo transformador.
“No hay nada que frene la transformación más rápido que una IA fallida”, afirma.
Para evitar ese obstáculo, Tanowitz aconseja a los CIO que se hagan cargo del marco de gobernanza de la IA y que se aseguren de que el marco establezca formas de seleccionar y priorizar las iniciativas de IA en función del valor empresarial y establezca métricas para medir el retorno de la inversión.
7. Fomentar la alfabetización digital
Los CIO que impulsan con éxito la transformación lo hacen, en parte, educando a los colegas de las unidades de negocio sobre el potencial —y los límites— de las tecnologías emergentes, afirma Kamales Lardi, autor de The Human Side Of Digital Business Transformation.
“Muchas veces a las organizaciones les gusta dejar la tecnología en manos del CIO, pero eso crea múltiples desafíos. Eso significa que el CIO es el único que tiene conocimientos tecnológicos, por lo que no hay nadie más en la sala que pueda ayudar a responder preguntas como: ‘¿Somos lo suficientemente agresivos? ¿Estamos acertados con la asignación de recursos? ¿Es esta la mejor solución para lo que queremos conseguir?’”, afirma Lardi.
Aunque los CIO han tomado la iniciativa en la combinación de soluciones tecnológicas con los objetivos empresariales, Lardi afirma que aquellos que pueden determinar rápidamente las respuestas a tales preguntas disfrutan de una verdadera “colaboración con los líderes empresariales y los miembros de la junta directiva y el equipo técnico”.
Lightman también aboga por que los CIO sean colaboradores, y afirma que deberían permitir a sus colegas de las unidades de negocio “alcanzar sus objetivos y estrategias” a través de la transformación. Eso significa ayudarles no solo a identificar y desarrollar iniciativas, sino también a priorizarlas y probarlas rápidamente. De esta manera, pueden “aprender, evaluar y obtener métricas” para asegurarse de que están destinando recursos a las ideas que funcionan, en lugar de distraerse y retrasarse con las que no.
8. Crear los incentivos adecuados
Los CIO que quieren avanzar más rápido deben ofrecer incentivos para hacerlo, dice Lightman.
Con demasiada frecuencia, los incentivos de los CIO recompensan al personal por realizar mecánicas de TI o priorizar tareas administrativas en lugar de “fomentar la colaboración con otros grupos y departamentos para comprender sus objetivos”.
La investigación de Lightman ha descubierto que muchos equipos de TI sienten curiosidad por el trabajo que se realiza en los departamentos de sus organizaciones y quieren colaborar más con ellos, pero no tienen la oportunidad ni el incentivo para hacerlo.
Esto no solo ralentiza la innovación, sino que también genera “mucho descontento y desmotivación porque las personas están encasilladas en sus funciones”, afirma.
En su lugar, los CIO pueden incentivar al personal en función del porcentaje de tiempo que trabajan con grupos ajenos a TI para promover los objetivos empresariales, afirma.
9. Desarrollar resiliencia
El ritmo necesario para una transformación exitosa deja poco tiempo para el descanso, y los trabajadores deben estar preparados para seguir el ritmo, afirma Ryan Downing, vicepresidente y director de Información de Soluciones Empresariales de Principal Financial Group. Para hacer frente a ese reto, Downing se centra en la resistencia, “desarrollando un nivel de resiliencia”.
Esto requiere evolucionar la cultura de la organización, pasando de una que ve el cambio como un acontecimiento ocasional que hay que soportar a otra que lo acepta como una constante apasionante, explica Downing.
Para ello, Downing se asegura de que los trabajadores conozcan las razones que hay detrás de los cambios, comunicándoles los valores empresariales que obtendrán en lugar de detallar los bits y bytes tecnológicos.
“Cuando impulsamos el cambio, intentamos ser lo más transparentes posible”, añade. “Les decimos: ‘Aquí estamos, aquí es donde queremos estar, y no sabemos lo que hay en medio’, y eso les permite participar y ayudarnos a recorrer el camino juntos”.
Dice que el enfoque está dando sus frutos. La empresa experimentó una transformación muy disruptiva en 2024, pero las encuestas revelaron que el compromiso de los empleados aumentó durante el proceso.
10. Invertir en arquitectura modular
Además de abordar los procesos y las personas, los líderes de la transformación también se centran en la tercera parte del marco PPT: la tecnología.
Más concretamente, invierten en tecnologías, arquitecturas y diseños básicos que permiten a sus tecnólogos ofrecer rápidamente cualquier transformación que la empresa necesite.
En su Agenda de CIO para 2025, la empresa de investigación Garter afirma que los CIO de alto rendimiento, que tienen el doble de probabilidades de superar los objetivos de resultados en iniciativas digitales, crean “una experiencia de plataforma atractiva para todos los usuarios de tecnología de la empresa, no solo para los de TI. Dan prioridad a los datos, la integración y las plataformas de desarrollo que facilitan a los usuarios de tecnología de TI y de otros ámbitos la creación de soluciones arquitectónicamente sólidas y seguras”.
11. Poner a los clientes en primer lugar
La transformación debe ofrecer resultados a los clientes, dice Lightman. “Si no se trata de servir mejor a los clientes, hay que volver a empezar. Para eso está fundamentalmente la organización, para servir a los clientes·.
Otra forma de acelerar la transformación: deshacerse de algunos de los intermediarios que existen entre el CIO y el cliente, dice Lardi.
“Desafiaría a cualquier CIO sobre cuánto tiempo pasan con sus clientes y cuánto conocimiento directo obtienen de ellos. En la mayoría de las organizaciones, los puntos de contacto con los clientes son los equipos de desarrollo de productos, marketing y ventas. Los CIO rara vez tienen ese punto de contacto”, afirma Lardi. “Pero una forma de acelerar la transformación es comprender quién es el público objetivo hoy y mañana, qué problemas intentas resolver para ellos y qué experiencias quieren, de modo que estés creando soluciones para tus clientes en lugar de crear soluciones para vender”.
Los CIO y sus equipos de TI tienen una gran cantidad de datos para obtener información sobre sus clientes, señala Lardi. Los CIO también deberían encontrar formas de interactuar directamente con los clientes, algo que encaja bien con los procesos de trabajo modernos, como el diseño centrado en el ser humano, que han adoptado los CIO líderes.
12. Mantener la perfección en los fundamentos
Los CIO deben seguir ejecutando los fundamentos a la perfección, porque los problemas con esos fundamentos ralentizarán la transformación, dice Sherwood, CIO de Wolters Kluwer.
“Un equipo de TI no puede ser tomado en serio para moverse rápido si no está haciendo bien las funciones básicas”, dice Sherwood.
Señala los desafíos que encontró mientras trabajaba en una empresa anterior, donde los usuarios empresariales “estaban quejándose” de fallos y errores en la tecnología que, aunque no eran catastróficos, eran molestos y problemáticos.
Además, esos problemas distraían al negocio y a los equipos de TI del trabajo transformador.
“Pero una vez que los solucionamos y recuperamos la confianza, pudimos centrarnos en qué más podíamos hacer por el negocio”, explica Sherwood. “Nos devolvió la capacidad de ser creativos y perseguir nuevas funciones”.
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