10 competenze e prerogative dei leader digitali di successo

C’è un’arte raffinata nell’essere un leader digitale di successo. Sebbene tutti i leader debbano avere una buona padronanza degli obiettivi aziendali e aiutare le loro aziende a mantenere un vantaggio competitivo, i responsabili della attività digitali devono bilanciare questo aspetto con una profonda comprensione delle tecnologie in continua evoluzione e delle capacità necessarie per trasformare e innovare.

La maggior parte dei manager è d’accordo: anche nel mondo di oggi, ossessionato dall’AI, i condottieri digitali non possono concentrarsi solo sulla tecnologia, ma devono essere anche un facilitatore strategico del business, che collabora, supporta e responsabilizza le persone. Devono sapere quando spingere per innovare e quando dare priorità alla stabilità.

Più che mai, i dirigenti tecnologici senior devono essere consapevoli che oggi la tecnologia non è più solo una funzione che abilita i processi aziendali, ma in molte aziende sta diventando il prodotto, osserva Jaime Capella, illustre vice president della CIO research di Gartner.

In media, solo il 48% delle iniziative digitali raggiunge i propri obiettivi di risultato, afferma Capella, definendo questo dato “negativo in modo scioccante”. I dirigenti che sono co-leader con le loro controparti aziendali hanno tassi di successo del 71% con le iniziative digitali, spiega.

“Il coinvolgimento delle aziende a livello di C-suite è fondamentale”, aggiunge l’analista. I manager digitali devono anche possedere “la capacità di articolare l’importanza dell’architettura, la capacità di fornire piattaforme condivise convincenti e facili da usare che le aree aziendali possono sfruttare, e la capacità di co-creare l’innovazione con le aree aziendali, nonché di coinvolgere il personale delle aree aziendali nelle iniziative di innovazione fin dall’inizio”.

Ecco 10 competenze e caratteristiche che i leader digitalmente esperti possiedono.

1. Si adattano e definiscono il “perché” del cambiamento

I dirigenti del digitale devono avere la capacità di abbracciare e guidare il cambiamento [in inglese], dichiara Flavio Villanustre, vice president senior della tecnologia e CISO globale di LexisNexis Risk Solutions. Questo richiede la disponibilità a “mettere in discussione lo status quo in modo intenzionale e frequente, e a correre i rischi calcolati necessari per promuovere l’innovazione organizzativa”, sottolinea.

Un’abilità importante per i CIO è il pensiero strategico, che significa adottare la mentalità del “perché”, osserva Bill Haus, CIO del settore consumer e community banking di JPMorgan Chase.

“Faccio sempre domande, anche su argomenti di cui penso di essere il più esperto”, dice Haus. “Quando gli altri vedono il loro leader fare domande, anche in compagnia di leader più anziani, si crea un’atmosfera accogliente che incoraggia tutti a sentirsi sicuri nel fare lo stesso. Dedicare tempo alla ricerca del contesto completo delle decisioni porta a risultati migliori e a un processo decisionale più informato. Questo approccio favorisce l’innovazione e affina il percorso che porta alle decisioni”.

È facile farsi coinvolgere da una particolare tecnologia, ma se il suo team non si sente responsabile o non capisce il “perché” di ciò che gli viene affidato, anche le migliori strategie falliranno [in inglese]. La trasparenza e l’adattabilità dovrebbero essere una parte fondamentale del modo in cui i leader digitali guidano. Inoltre, se qualcosa non funziona, devono cambiare rapidamente rotta.

Un concetto che risuona con Rebecca Fox, CIO di NCC Group, è quello di “grip and control”, un’espressione coniata dal fondatore di Apple Steve Jobs, che significa che ogni volta che si modifica la presa su un telefono, si rischia di farlo cadere. Per Fox, questo si traduce nel “garantire che la visione non venga diluita mentre viene portata avanti dal team di trasformazione”. Si tratta di chiarezza di intenti: definire il ‘cosa’ e il ‘perché’ del cambiamento in modo così chiaro da mantenerlo intatto, mentre si dà la possibilità agli altri di concentrarsi sul ‘come’ e di portarlo a termine”, dice.

Mantenere la presa richiede una comunicazione coerente, una concentrazione minuziosa e un impegno incessante verso i risultati, aggiunge.

2. Hanno una visione e agiscono di conseguenza

In un processo di cambiamento un leader digitale deve essere “coraggioso e visionario”, il fondamento del successo per Fox. Facendo eco a Villanustre, nota: “Impostare una visione audace e chiara per il cambiamento, che sfidi lo status quo, è fondamentale”.

Ma non basta avere una visione. “Avere il coraggio di fare un passo avanti, articolare la visione e correre rischi calcolati è ciò che la fa vivere”, chiarisce Fox. “Questo coraggio è particolarmente importante quando la trasformazione dura mesi o anni e richiede un impegno prolungato”.

Fox dice che quest’anno intende lavorare per perfezionare “l’arte di tradurre la visione in piani dettagliati e attuabili”. È qui che risiede il vero talento, dice; nel colmare il divario tra la strategia di alto livello e le azioni quotidiane che producono risultati trasformativi.

Ciò richiede precisione e un’attenzione incessante ai dettagli, soprattutto nelle organizzazioni globali, dove l’allineamento è fondamentale, aggiunge Fox. È anche importante bilanciare la strategia con la praticità.

I leader efficaci hanno una panoramica chiara di ciò che la tecnologia può fare per la loro organizzazione, oltre a una solida comprensione della stessa, concorda Stephanie Woerner, direttore e principal research scientist del Center for Information Systems Research (CISR) del MIT. “Pensano alle nuove attività che si possono svolgere con la tecnologia, ai modi diversi di eseguire il lavoro o di impegnarsi con i clienti, e al modo in cui la tecnologia li rende possibili”.

Sono anche in grado di comunicare questa visione ai dipendenti, ai partner esterni e ai mercati, afferma Woerner. “Questa caratteristica è statisticamente un grande predittore del progresso della trasformazione”.

3. Si concentrano sulla centralità del cliente

Conoscere e anticipare ciò che l’utente desidera è fondamentale per Julia Sears, Chief Digital Officer dell’azienda che si occupa di energia solare Altus Power. “È importante garantire che il prodotto mantenga la promessa del marchio dell’azienda”, rileva.

Haus di JPMorgan Chase dice che la gestione delle responsabilità digitali gli ha insegnato che “la stabilità e l’affidabilità sono fondamentali, perché i nostri clienti dipendono da noi nei momenti di bisogno. Si tratta di elementi non negoziabili che devono essere solidi prima che qualsiasi innovazione possa attecchire”.

Un buon leader digitale ascolterà anche attentamente i clienti [in inglese] per anticipare le loro esigenze, aggiunge. Adattarsi continuamente a questo flusso di informazioni è fondamentale per rimanere all’avanguardia.

“Con la rapida evoluzione della tecnologia, essere chiari sul problema reale del cliente aiuta a dare priorità al nostro lavoro”, riflette Haus. “Per esempio, non si tratta di sviluppare grandi modelli linguistici per il nostro interesse, ma decidere di farlo perché comprendiamo profondamente il problema del cliente e vediamo l’LLM come la soluzione”.

4. Semplificano la complessità

Essere in grado di tradurre concetti tecnici complessi in un chiaro valore aziendale, mantenendo al contempo tempistiche di implementazione realistiche, è un’altra abilità importante. I leader tecnologici sono immersi fino al collo in dati, sistemi e processi, ma tutto ciò che gli utenti vogliono è che un prodotto funzioni.

Un manager digitale forte dovrebbe chiedersi costantemente come rendere più facile qualcosa per i suoi clienti. Ciò richiede di mettersi nei loro panni. Se c’è qualcosa con cui non vorrebbe avere a che fare, non lo vorrebbero nemmeno loro.

“Devono essere in grado di articolare il valore delle piattaforme nei termini dell’impatto che possono avere sulla customer experience o sulla produttività dell’azienda, piuttosto che rimanere bloccati nelle descrizioni degli aspetti tecnici”, riconosce Capella di Gartner. Ma, aggiunge, “devono comunque instillare una consapevolezza architettonica”.

5. Rimangono curiosi e si dedicano all’apprendimento continuo

Non si può essere un leader digitale se non si è curiosi, disposti a sperimentare e talvolta a rischiare.

Le figure di questo tipo che hanno successo non sono compiacenti e sono aperti a esplorare nuove tecnologie e idee, e aiutano la loro impresa a mantenere un vantaggio competitivo. Inoltre, sono disposti a correre piccoli rischi calcolati, che possono portare a risultati significativi.

Rimanere curiosi è fondamentale, dice Woerner del MIT CISR. “Tutti i grandi leader con cui abbiamo parlato cercano sempre di imparare. Parlano con le startup per vedere quali sono le capacità delle nuove tecnologie, leggono, chiedono ai leader delle aziende di presentare dei casi di studio. Partecipano a hackathon o alla mappatura di un customer journey. Comunicano con i loro colleghi”.

Poiché il tasso di cambiamento della tecnologia è in continua accelerazione, i leader devono rimanere aggiornati sulle nuove tecnologie e, in molti casi, spingersi oltre per evitare che le loro aziende rimangano indietro rispetto ai loro colleghi, commenta Villanustre di LexisNexis.

Per Tkachuk, l’apprendimento continuo e l’aggiornamento sulle ultime novità del settore sono fondamentali per il suo successo come leader digitale.  

6. Praticano la pazienza

La pazienza è una virtù, ed è qualcosa che i leader digitali di successo hanno coltivato. Ogni richiesta IT “urgente” è una questione di prospettiva, una lezione che il CIO di Black Wallet Remi Alli dice di aver imparato lungo la strada. “Per l’utente finale, è un incendio a cinque fuochi; per me, è solo un altro giorno nelle trincee digitali”.

Questo richiede l’abilità fondamentale della pazienza, dice Alli, “soprattutto quando si spiega ai colleghi che ‘spegnere e riaccendere’ non è solo un suggerimento, ma spesso il miglior consiglio di vita che abbiamo”.

La pazienza e la curiosità sono fondamentali quando si tratta di bilanciare l’innovazione con l’etica, la sicurezza e l’impatto sul cliente, concorda Jay Tkachuk, vice president esecutivo e Chief Digital Officer di Golden 1 Credit Union. “Queste devono esistere in aggiunta alle soft skills come la comunicazione e l’apprendimento continuo”.

La pazienza deve essere accompagnata dall’agilità, aggiunge Woerner. “I leader delle trasformazioni di successo mantengono la rotta”, precisa, notando che le trasformazioni richiedono tempo e che il cambiamento di un modello commerciale e del modo in cui un’azienda guadagna denaro non avviene da un giorno all’altro. Inoltre, “questi leader devono essere in grado di correggere la rotta quando qualcosa non va come si aspettavano”, chiarisce.

7. Si circondano di persone più intelligenti di loro

È necessario identificare le persone giuste per le situazioni giuste, e poi togliersi di mezzo. In questo modo, si costruisce un team che copre tutte le conoscenze necessarie per il digitale.

Sears di Altus Power afferma che avere dei grandi mentori è stato fondamentale per l’evoluzione della sua carriera. “C’è una ricchezza di conoscenze là fuori e occorre avere l’umiltà di approfittarne. Una volta trovato qualcuno, che sia un capo o un collega, che ha avuto successo ed è aperto a supportare la propria crescita, è bene fare tesoro di questa conoscenza. Occorre essere aperti con le proprie sfide”, dice. “Perché ciò permette di capire quando occorre fare un passo avanti o indietro e forniranno un aiuto più di quanto possa immaginare”.

8. Pensano come un leader aziendale

Beth McCormick, CIO della catena di ristoranti Cava, si considera “un leader aziendale specializzato in tecnologia”. Questo l’ha spinta a operare concentrandosi sulla comprensione del business [in inglese]. “Lavoro con i miei team per identificare i problemi che l’impresa ha bisogno di risolvere e i risultati che stiamo cercando di ottenere e, da lì, determinare strategicamente come fornire supporto utilizzando soluzioni tecniche e digitali”.

Come parte del processo, McCormick ha anche dato priorità alla creazione di relazioni, sia all’interno dell’organizzazione che con partner esterni, venditori e colleghi. “Il mio team si assicura di coinvolgere tutti nel viaggio tecnologico dell’azienda”, riconosce.

Allo stesso modo, i leader digitali devono assemblare il team giusto [in inglese] “identificando coloro che pensano e agiscono come imprenditori e che comprendono l’importanza del loro contributo all’azienda nel suo complesso”, afferma Sears.

Per avere successo, le figure top del digitale devono dedicare del tempo a imparare l’attività o il settore, così come le tecnologie che lo faranno progredire, concorda Tanya Townsend, Chief Information and Digital Officer presso la Stanford Children’s Health.

“Ho iniziato la mia carriera come analista di sistemi aziendali, il che mi ha dato l’opportunità di imparare sia il lato aziendale che gli strumenti e le tecnologie pratiche che lo supportano”, racconta Townsend. “Ciò mi permette di parlare il linguaggio dell’azienda o del settore, sia che mi relazioni con un dirigente che con un tecnologo, e spesso di fungere da traduttore tra i gruppi”.

Una volta diventata leader, Townsend dice di aver dovuto imparare a lasciare andare alcuni dei compiti di costruzione pratica che ha significato “fornire tutoraggio e guida ai team che sostengo, ma fidarsi e dare loro la possibilità di imparare e crescere”, dice.

9. Raccontano una buona storia

I leader digitali devono essere in grado di raccontare una buona storia [in inglese] ed essere onesti nell’articolare il motivo per cui ci si sta muovendo in una certa direzione, quali sono i vantaggi e come appare la ‘pentola d’oro’ alla fine dell’arcobaleno, afferma David White, leader di Google GTM per l’AI e consulente per le startup presso Google. “È anche importante riconoscere che ci saranno periodi difficili e difficoltà, e questo va bene perché è solo una parte del viaggio. I leader devono comunicare che il raggiungimento di una destinazione non è la fine. È solo un’oasi lungo il percorso”, sostiene.

Sears le fa eco, dicendo: “Lo storytelling e la capacità di sintetizzare messaggi complessi sono probabilmente il più grande talento nascosto che un CDO dovrebbe avere. Nessuno vuole istruzioni stereo”.

10. Guardano oltre l’interesse personale e sono autentici

La comunicazione è indubbiamente un’abilità importante per qualsiasi leader, ma bisogna anche essere autentici, dice White di Google. “Non ci si può limitare all’utilizzo di parole d’ordine e aspettarsi che le persone seguano. Queste ultime devono credere che ci sia una consapevolezza”.

Oltre a guidare il consenso e la collaborazione, una comunicazione efficace da parte della leadership significa far lavorare le persone contro il loro interesse personale immediato, aggiunge. “Il nostro settore ha creato una cultura di iperfocalizzazione sugli obiettivi immediati, sui target trimestrali e sulle metriche dei bonus. La chiave è elevare la conversazione per concentrarsi sul bene comune e sui migliori interessi dell’azienda, che in ultima analisi, fornisce benefici indiretti a lungo termine”.

Far sì che le persone vedano oltre i loro obiettivi immediati è una sfida, ammette, ma è lì che i leader trovano il maggior successo.

Uno degli impatti più profondi sulla carriera di White è avvenuto dopo l’improvvisa scomparsa del dirigente senior di una startup di 200 persone in cui lavorava. “Mi sono trovato ad essere l’unico dirigente rimasto in piedi durante una transizione già in corso. È stata davvero una prova del fuoco”, ricorda. “La sfida era mantenere lo slancio in avanti, sostenendo 200 persone che contavano su di noi per il loro sostentamento e che erano emotivamente devastate dalla perdita di un leader amato”.

Questa esperienza ha rafforzato l’importanza di una leadership autentica, dice White. Significava “scendere in trincea con le persone, condividere il loro dolore, e non cercare di far passare semplicemente dei luoghi comuni. Guidare significava essere reali, provare le emozioni insieme al suo team, piuttosto che mantenere una facciata brillante o nascondersi dietro la messaggistica aziendale”.