칼럼 | 트랜스포메이션이 ‘본거지’를 필요로 할 때

어떤 사람들에게는 ‘트랜스포메이션 부문’(transformation function)이라는 개념이 프로그램 관리 오피스 정도로만 다가간다. 하지만 우리는 그런 견해에 동의하지 않는다. 우리에게 트랜스포메이션 부문은 사일로화되어 일하는 조직과 측정 가능한 비전을 향해 하나의 단위로 움직이는 조직을 가르는 존재다. 즉, 엄청난 성과를 이끌어내는 통일되고 지능적인 경험을 제공하는 데 필수적인 조직이다.

하지만 모든 규모의 조직에 트랜스포메이션 전담 부문이 필요한 것은 아니다. 그러나 규모가 큰 대기업이고 점진적인 발전보다는 변혁적 변화를 추구한다면, 그럴 가능성이 있다. 이를 시사하는 몇 가지 선행 지표가 있다.

기업 전사 마인드로 전환

어느 순간 나타나는 현상이 있다. 기업이 유기적 또는 비유기적으로 성장하는 가운데 갑자기 고객군 범주보다 더 많은 사업부가 출현한다. 시장 진출 움직임이 분리된다. 고객은 한 제품에 대해서는 한 포털에, 다른 제품에 대해서는 다른 포털에 로그인해야 한다. 고객이 같은 기업 서로 다른 사업부로부터 연락을 받지만 각 사업부는 서로에 대한 맥락 정보를 갖지 못한다. “왜 다시 주소를 알려줘야 하나요? 지난주에 회사에 있는 다른 사람에게 주소를 알려줬는데요?” 고객으로서는 납득할 수 없는 이 현상은 생각보다 흔하다.

이러한 추세에 대한 반성으로 많은 조직들이 운영 모델을 재고하고 있다. 그들은 그들이 관심을 가지는 고객 세그먼트에 따라 사업부 수를 조정한다. 예를 들어, B2B 부문과 B2C 부문의 두 가지 손익계산서로 축소하는 식이다.

그러나 구조가 단순화되었다고 하더라도, 오래된 습관은 쉽게 사라지지 않는다. 직원들은 여전히 레거시 모델에서 일하며, 필요한 협업은 요원하다. 그리고 바로 이런 상황에서 트랜스포메이션 전담 조직이 도움이 될 수 있다. 조직도를 다시 작성하는 것이 아니라, 지금 기업 전략에 요구되는 기업 마인드를 활성화하려는 것이다.

SKU에서 솔루션으로

기업의 여러 사업부의 제품이 자연스럽게 상호 보완적일 경우가 있다. 이러한 제품들을 전체적으로 묶어냄으로써 기업의 추가적인 성장을 도모할 수 있다. 이 경우 문제가 뭘까? 한때 독립적으로 운영되던 시스템과 팀이 함께 협력해야 한다는 것이다.

제조업종에 속한 필자의 고객 중 한 곳이 이러한 변화를 이뤄냈다. 통합된 시장 출시 전략을 가능하게 하기 위해, 그들은 세 가지 뚜렷한 영역을 조정해야 했다. 각각 제품을 설계하고 구축하는 물리적 제품 팀, 고객이 스마트 제품과 상호 작용하고 관리할 수 있도록 하는 모바일 애플리케이션 팀, 아웃바운드 마케팅, 전자상거래, 그리고 CPQ, 이행, 고객 관리와 같은 주요 현금 창출 기능을 담당하는 디지털 부문이다.

이 세 가지 영역 모두 핵심적이었지만 이들이 함께 협업하는 문화는 없었다. 이 기업에게 PMO는 역부족이었다. 이 세 가지 영역을 하나로 묶어 그 부분의 합보다 더 큰 것을 만들어내는 결합 조직이 해법이었다.

속도 ≠ 트랜스포메이션

때로는 운영 모델이 간결화되기는 했을지라도 다른 문제가 있을 수 있다.

아마도 많은 팀이 ‘변화’라는 말을 들으면 시스템과 프로세스 설계로 곧바로 뛰어드는 경향을 가질 것이다. ‘중간 단계’의 전략적 작업은 건너뛰는 경향을 보인다. 측정 가능한 비전이 없으며, 미래의 모습을 새롭게 상상해 보는 경험도 없다. 그 결과가 무엇일까? 그저 더 빠른 버전이다. 단기적으로는 가치를 창출할 수 있지만, 지속적인 이점을 얻기는 어렵다. 특히 에이전트 AI와 같은 기술이 경쟁사들이 쉽게 복제할 수 있는 동일한 이점을 제공한다면 더욱 그렇다.

한 고객은 이러한 패턴을 확인하고 대안 마련에 나섰다. 그들은 빠진 중간 단계를 집중적으로 다루기 위해 전담 트랜스포메이션 리소스를 마련했다. 목표는 단순히 더 빨리 움직이는 것이 아니라, 고객과 소통하는 방식을 재창조하는 것이었다.

그들은 기술 책임자에게 아키텍처를 관리하면서 미래의 비전을 설계하라고 요청하는 행태로는 결코 효과적일 수 없다는 점을 인식했다. 조직의 근본적인 운영 방식을 바꾸는 것을 목표로 하는 트랜스포메이션을 추구한다면, 전담 조직은 사치품이 아니라 필수 조건이다.

트랜스포메이션의 본거지

위의 여러 상황 중 익숙한 게 있는가? 조직이 추진력을 얻기 위해 고군분투하고 있다면, 트랜스포메이션 전담 조직이 필요한 상황일 수 있다. 단순히 업무를 조정하는 것뿐만 아니라 비전을 통일하고, 팀을 연결하고, 근본적으로 다른 미래를 형성해낼 가능성에 주목할 만하다.
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