칼럼 | 관리 역할을 넘어서는 조직··· PMO를 기업 전략 거점으로 만드는 법

PMO란 기업이 진행하는 프로젝트 전반을 일관성 있게 기획, 관리하는 조직을 의미한다. 이는 기업 내부에 구성하거나 외부에 별도로 둘 수 있다. 새로운 프로젝트에 참고할 성공 사례를 조사하고, 프로젝트의 현황과 방향성을 관리하는 것이 일반적으로 알려진 PMO의 주요 업무다.

현재 많은 PMO가 이론 중심적인 프로젝트 관리 관행에 머물러 있다. 이론가들이 가르치는 여러 단계의 거버넌스와 프로세스는 경직되어 전략적 실행을 가속화하기보다 업무를 지연시킨다. 왜 그럴까? 프로젝트 관리자는 자격증을 기준으로 채용되는 경우가 많다. 이는 프로젝트 관리자의 가치가 보유한 자격증에 있다는 의미가 된다. 자연스럽게 이들은 교육에서 배운 모든 사항을 적용하는 데 집중하며, 더 많은 프로세스가 더 나은 성과라고 생각한다. 이로 인해 많은 프로젝트 관리자가 비즈니스 가치를 창출하기보다는 프로세스 구축에만 집중한다.

반면 실무팀은 비즈니스에서 프로젝트의 효과를 측정하는 방법을 거의 배우지 못한다. 대신 그들이 알고 있는 진행 상황 추적 방법에만 의존한다. 성공이 시간, 비용, 범위라는 3가지 기준에 맞춰지면서, 정작 프로젝트가 조직의 전략을 실제로 발전시키고 있는지에 대한 중요한 질문에 답을 얻지 못하고 있다.

PMO의 역할 재정의

전략 실행을 가속화하는 것이 목표라면 잘 구성된 PMO는 강력한 자산이 될 수 있다. 다만 PMO의 목적과 목표를 재정의했을 경우에만 그렇다. 비즈니스 우선순위에 맞춰 중요한 성과 달성에 집중할 때, PMO는 단순한 업무 관리 역할을 넘어 조직의 성공을 이끄는 원동력이 될 수 있다.

고객사의 경영진에게 원하는 성과를 기준으로 이 조직의 이름을 지으라고 하면 대부분은 ‘프로젝트 관리 본부’라는 명칭을 선택하지 않는다. 대신 ‘전략 실행 본부’라는 이름이 선호된다. 이는 단순히 프로젝트 관리가 아니라 전체 전략의 실행에 초점을 맞추기 때문이다.

PMO는 프로세스를 관리하기 위해 구성된 프로젝트 관리 허브가 아니다. 전략을 성과로 전환하는 원동력이 돼야 한다. 하지만 이를 위해서는 프로세스 구축과 문서화 이상의 영향력이 필요하다. 모든 서비스와 조치가 비즈니스의 전략적 목표에 더 가까이 다가가도록 집중해야 하며, 이를 위해서는 직원들에게 성공의 정의를 바꾸는 방법을 가르쳐야 한다.

프로젝트 성공률 향상, 비즈니스 전략과의 효과적인 연계, 또는 더 높은 ROI 달성을 목표로 한다면 진정한 PMO가 정확히 필요하다는 의미일 수 있다. 이는 모든 단계에서 비즈니스 영향력을 창출하도록 설계된 조직을 뜻한다.

우수한 PMO가 제공할 수 있는 성과는 다음과 같다.

• 전략적 연계: 모든 프로젝트가 전체 비즈니스 목표에 기여하도록 보장
• 높은 ROI: 단순한 프로젝트 수행이 아닌 가치 창출 주도
• 신뢰성: 프로젝트 실패가 줄고 예측 가능한 결과가 늘어나는 시스템 구축
• 이해관계자의 신뢰: 경영진이 어려운 비즈니스 과제를 해결하는 데 필요한 파트너로 인식

주요 실수 5가지와 해결책

많은 PMO가 경직된 거버넌스와 낡은 관행으로 인해 지나친 관료주의에 빠진다. 그러면 결국 존재 자체가 무의미해질 수 있다. 경영진은 이런 함정을 피하면서 PMO를 실질적인 비즈니스 가치 전달에 집중시킬 책임과 기회가 있다.

실수 1: 병목 현상 발생
이해관계자가 PMO 프로세스를 피한다면, 이는 PMO가 가치를 더하기보다는 업무 속도를 지연시키고 있다는 신호다.
해결책: 워크플로우를 간소화하고 불필요한 단계를 제거한다. 실행 가능한 결과로 이어지는 거버넌스와 보고에 우선순위를 두어 최단 시간 내에 영향력을 발휘할 수 있도록 한다.

실수 2: 명확한 가치의 부재
이해관계자가 PMO의 성과를 명확히 설명하지 못하면 이 조직은 단순한 관행 정도로만 여겨질 수 있다.
해결책: PMO와 전략적 비즈니스 목표를 연계하고 성과에 대해 정기적으로 소통한다. 프로젝트와 이니셔티브가 측정 가능한 비즈니스 성과에 어떻게 기여하는지 보여줘야 한다.

실수 3: 성과 대신 결과물만 측정
프로젝트가 시간, 비용, 범위에만 집중하면 일정은 맞추더라도 비즈니스 이점은 제공하지 못하게 될 수 있다.
해결책: 프로젝트가 전략적 우선순위를 어떻게 진전시키는지에 따라 성공 여부를 평가하도록 팀을 재교육한다. 모든 지표를 프로젝트 이정표뿐만 아니라 비즈니스 성과와 연계되도록 한다.

실수 4: 지나치게 복잡한 프로세스
PMO가 프로세스를 위한 프로세스에 집중하다 보면 업무 진행을 지연시키고 팀을 좌절시킬 수 있다.
해결책: 경직된 거버넌스를 벗어나 전략적 실행에 초점을 맞춘다. 프로세스를 정기적으로 평가하고 개선해 속도를 지연시키지 않고 조직 목표에 도움이 되도록 한다.

실수 5: 신뢰도 구축 실패
초기 성공 사례가 없는 PMO는 신뢰를 얻고 가치를 입증하는 데 어려움을 겪을 수 있다.
해결책: 가치를 지속적으로 전달하는 데 중점을 두는 운영 모델을 도입한다. 그러면 더 빠르고 점진적인 가치 전달을 우선시할 수 있다. 이를 통해 PMO는 계속해서 영향력을 증명하고 이해관계자의 신뢰를 얻을 수 있다.

PMO를 장기적 자산으로 만들기

PMO는 한 가지 문제를 해결하고 없어지게끔 설립된 임시 조직이 아니라 다른 부서와 마찬가지로 취급돼야 한다. 명확한 목적, 측정 가능한 성과, 그리고 비즈니스 목표와 연계된 전략이 필요하다. 중요한 것은 PMO가 발전해야 한다는 점이다. 비즈니스 요구사항은 계속 변화하기 때문에 PMO는 이에 맞춰 바뀔 수 있을 만큼 유연해야 한다. PMO는 단순히 프로젝트 진행 상황을 추적하는 데 그쳐선 안 된다. 가치 전달에 집중해 비즈니스 동력으로서의 역할을 공고히 하도록 해야 한다.
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