‘저항을 협력으로 바꾸는 법’··· 효과적인 변화 관리를 위한 4단계

프로세스 자동화든, 팀 재구성이든, 새로운 고객 요구 사항에 적응하는 일이든, 경영진은 회사가 성장하려면 모든 구성원이 변화를 수용해야 한다는 사실을 알고 있다. 하지만 팀이 추진해야 할 변화가 예상보다 어렵게 느껴지거나, 리더가 모든 직원이 변화에 저항한다고 말하는 상황은 생각보다 쉽게 찾아온다. 이런 상황에서 간과되고 있는 중요한 사실이 있다.

일반적으로는 사람이 원래 변화에 저항하는 본능이 있으며, 직원들이 기존 방식에 익숙하기에 적응이 느리며 새로운 것을 받아들이기를 꺼린다고 생각하기 쉽다. 변화가 모두에게 이익이 될 것이라고 확신하는 경우에도, 프로젝트가 지연되거나 새로운 성장 계획에 대한 저항의 벽에 부딪히는 경험이 종종 일어난다.

일부 전문가는 변화에 대한 저항이 자연스러운 현상이라고 주장하며 이를 극복하기 위한 여러 전술을 제시한다. 전술을 적용하면 마치 조직의 성공을 위해 필요한 일을 직원에게 설득해야 하는 영업사원이 된 듯한 느낌을 받는다. 이런 접근법에 사로잡히지 말아야 한다.

조직에서 저항에 직면하고 있다면 문제를 되돌아볼 필요가 있다. 실제 문제는 변화 자체가 아니라 변화가 실행되는 방식에 있을 수 있다. 사람은 본래 변화에 저항하는 것이 아니라, 변화가 그들에게 일방적으로 강요될 때 저항한다.

저항을 없애고 조직을 지속 가능한 변화로 이끄는 4단계를 소개한다.

저항을 유발하는 요인 이해하기

팀원이 변화를 싫어해서 반발하거나 천천히 진행하는 것이 아니다. 팀원은 단지 변화가 왜 일어나는지, 왜 관심을 가져야 하는지 이해하지 못하는 것이다. 누군가 갑자기 팔을 잡아당긴다면, 아무리 위험에서 구하려는 목적이더라도 뿌리치려는 본능이 먼저 일어난다. 무슨 일이 일어나고 있는지, 왜 그런지 알지 못하기 때문이다. 조직 변화도 이와 같다. 명확하게 알지 못하면 본능적으로 뒤로 물러서게 된다.

하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 연구에 따르면, 일반 직원의 95%가 회사의 전략을 이해하지 못하는 것으로 나타났다. 대부분의 팀원은 회사가 어디로 향하고 있는지, 심지어 추진하는 변화가 왜 중요한지도 모를 가능성이 높다. 저항을 없애는 첫 번째 단계는 모든 사람이 비전을 이해하도록 하는 일이다. 하지만 실제 행동을 이끌기 위해서는 일회성 회의만으로는 부족하다. 이를 일상적인 대화의 일부로 만들어야 한다.

변화를 직원에게 중요한 사항과 연결

팀이 조직 차원에서의 ‘이유’를 이해했다면, 개인적인 관점에서도 ‘이유’를 다뤄야 한다. 변화가 직접적으로 어떤 영향을 미치는지 팀원들이 알지 못한다면, 처음에 영감을 줬던 에너지가 빠르게 소진될 수 있다. 리더는 항상 ‘WIIFM(What’s In It For Me?, 나에게 어떤 이득이 있는가?)’라는 질문에 답해 변화가 각 팀원에게 관련성 있고 의미 있는지 확인해야 한다.

주변 사람들을 생각해 보라. 사람들은 새로운 도시로 이사하거나 직업을 바꾸고 가정을 꾸리는 등 개인 생활에서 항상 큰 변화를 이룬다. 왜 그럴까? ‘WIIFM’이 명확하고 결정에 대한 통제권을 갖고 있기 때문이다. 사람들은 자율성, 자유, 미래를 스스로 설계할 수 있는 능력을 원한다. 따라서 변화가 각 개인에게 어떻게 도움이 되는지 명확히 제시하는 메시지를 만들어야 한다.

직원에게 주도권 부여

비공개로 변화 계획을 세우는 동안, 팀원이 이를 눈치채고 소문이 퍼지는 경우가 많다. 그럴 때 저항은 커지기 시작한다. 침묵으로 인한 불확실성은 변화 자체보다 더 많은 불안을 야기할 수 있다. 무슨 일이 일어나고 있는지 직원이 알게 될 쯤이면, 이미 미래에 대한 결정이 내려진 후이므로 배타적인 분위기가 조성돼 더 큰 저항을 불러일으킬 수 있다.

그 대신 팀이 주도권을 갖고 탐색할 수 있도록 하라. 변화 계획 단계에서 워크숍이나 포커스 그룹을 열어 직원들의 의견을 듣고 고려 중인 변경 사항에 대한 우려를 수렴하라. 직원의 참여를 통해 의사 결정과 방향성에 영향을 미치는 사항을 파악할 수 있다. 이후 변경 사항을 전달할 때 그 우려 사항을 메시지에 반영한다면 직원들은 자신의 의견이 존중받고 가치를 제공했다는 느낌을 받을 수 있다.

사람은 자신이 도움을 준 것을 지지하기 마련이다. 최종 결정이 덜 이상적이더라도 과정에 참여했다면 지지할 가능성이 훨씬 높아진다. 처음부터 과정에 참여시킬 수 없는 경우에도, 변화를 전달하고 구현하는 방법에 대한 의견을 수렴함으로써 여전히 동참시킬 수 있다. 현업 종사자들이 보통 무엇이 필요한지 가장 잘 파악하고 있는 만큼, 이를 잘 활용한다면 저항을 주인 의식으로 전환할 수 있다.

리더가 이런 접근 방식을 취할 때, 변화는 하향식 명령이 아닌 공유된 목표처럼 느껴질 수 있다.

변화 리더십이 모두의 책임이라는 인식

조직에서 누가 변화를 이끄는가? 모든 직원이다. 많은 경영진은 변화 관리를 인사팀, 프로젝트 관리 부서, 또는 전담 변화팀과 같은 단일 부서에 위임하는 실수를 범한다. 이런 방식으로는 필요한 속도보다 느리거나 변화가 지속되지 않을 위험이 있다. 변화는 단일 부서에만 맡기기에는 너무 중요하다. 변화 관리는 한 부서의 역할이 아니라 리더십 역량에 더 가깝다.

모든 리더는 팀의 여정을 안내할 수 있어야 한다. 물론 인사팀이나 교육 부서에 의존해 조직 변화 관리 역량을 가르치고, 직원들이 실행에 필요한 기술을 익히도록 할 수도 있다. 그러나 궁극적으로 리더는 팀원들이 변화의 인간적인 측면을 알도록 해야 한다. 팀원들이 소속되고, 역할을 부여받고, 앞으로 나아갈 준비가 됐다고 느끼도록 해야 한다.

변화를 통해 조직을 이끌 때 저항을 최소화하는 길은 이런 단계에서 찾을 수 있다. 투명성, 협력, 강력한 리더십이 보장되면 변화는 실행에 옮겨질 때 저항을 없애고 가속화될 수 있다. 결국 사람에게 행해지는 것이 아니라 사람과 함께 이룬다는 인식이 중요하다. 그래야만 조직의 잠재력을 최대한 발휘하고 전략 실현을 앞당길 수 있다.
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