일문일답 | 페덱스를 디지털 강자로 만든 CIO 롭 카터의 25년 리더십

롭 B. 카터는 IT 리더십의 우수성에 대한 표준을 세운 비전 있는 기술 임원이다. 카터는 CIO 평균 재임 기간의 6배에 달하는 약 25년간 페덱스의 CIO로 재직하며, 글로벌 조직을 이끌고 있다. 또한 그는 CIO닷컴이 운영하는 CIO 100 어워드를 27년 연속 수상하는 놀라운 기록을 세웠다.

최근 CIO닷컴은 팟캐스트 테크 위스퍼러스에서 카터를 초대해  그의 리더십 이야기와 업적, 그리고 페덱스 및 IT 업계 전반에 남긴 흔적에 대해 들어보았다. 

댄 로버츠: 조직 내외부의 관계가 중요하다고 말씀하셨는데, 기술 조직이 비즈니스 성장을 지원하는 데 이러한 관계가 어떻게 기여했는지 구체적으로 설명해 줄 수 있나?

롭 카터: 나의 페덱스의 선배인 데니스 존스는 기술의 최첨단에 있는 사람들과 관계를 맺어야 한다는 중요한 가르침을 알려줬다. 실제로 1994년 썬 마이크로시스템즈(Sun Microsystems)의 빌 조이가 멤피스를 방문해 데니스와 나를 비롯한 주요 직원 몇 명을 만난 일이 있었다. 조이는 만난지 5분 만에 “웹사이트에 대해 설명해 주세요”라고 요청했다.

1994년 당시에는 웹사이트라는 개념 자체가 존재하지 않았다. 우리는 클라이언트-서버를 어떻게 제공할지 고민하느라 바빴다. “사실 저희는 아직 웹사이트가 없습니다”라고 답하자, 조이는 즉시 “가서 빨리 만들어야 한다”고 조언했다.

우리는 그의 제안을 실행에 옮겼다. 처음에는 회사 소개 페이지와 1200회선 모뎀으로 전송되는 본사 사진이 전부인 브로슈어 형태의 페이지를 만들었다. 그러나 이는 시작에 불과했다. 당시 우리는 이미 PC 소프트웨어로 페덱스 추적 기능을 출시했는데, IBM PC에 작은 디스켓을 삽입하면 추적용 간단한 인터페이스가 표시됐다. 이는 메인프레임의 IMS 데이터베이스에 대한 LU0 백엔드였다. 마일리 아인스워스가 이끄는 고급 기술팀이 최초의 fedex.com을 구축했다.

사이트의 첫 화면에는 하늘을 나는 FedEx 박스가 아치형 궤적을 남기는 이미지가 있었다. “여기에 추적 번호를 입력하세요”라는 작은 입력 필드가 있는 HTML 페이지였다. 번호를 입력하면 PC 소프트웨어와 동일한 방식으로 LU0 백엔드를 통해 메인프레임에 연결되어 모든 추적 데이터를 가져온 뒤 HTML 페이지로 재구성하여 fedex.com 화면에 표시했다.

이는 실제 비즈니스 거래를 수행한 최초의 웹사이트로서 스미소니언 상을 수상했다. 이 이야기를 하는 이유는 관계의 중요성을 강조하기 위해서다. 빌 조이가 우리와 시간을 보내며 자신의 통찰력을 공유하고, 스컹크웍스 직원인 마일리와 그의 팀이 이를 실현하지 않았다면 불가능했을 것이다. 그들은 거대하고 경직된 시스템을 구축하는 대신 고객을 초대하고 함께할 수 있는 방법을 모색했다.

불과 몇 년 후, 페덱스닷컴에서 배송 예약, 물품 주문, 택배 추적이 가능해지면서 콜센터 통화량이 절반으로 줄었다. 이후 이용률은 계속해서 증가했다.

댄 로버츠: ‘혁신의 두 날개’로 고객의 방향성을 예측하는 방법을 설명하신다고 들었습니다. 이것이 의미하는 바는 무엇인가요?

로버트 카터: 혁신의 한 날개는 외부와의 연결이며, 다른 날개는 모든 것을 알 수 없고 혼자서는 미래를 예측할 수 없기에 미지의 세계와 소통하는 방법이다. 하지만 한쪽 날개만으로는 비행이 불가능하다. 새는 지상에서 원을 그리며 날 수 없다. 그러나 이를 다른 날개, 즉 회사 내부의 혁신 인재와 연결하면 속도와 양력, 고도를 확보할 수 있다. 그때 비로소 비상이 가능해진다.

혁신의 두 날개는 빌 조이와 마일리 아인스워스의 사례처럼 관계를 통한 연결의 중요성을 보여준다.

댄 로버츠: 기술이 어떻게 사람 중심의 비즈니스인지 설명해 주셨는데, 이에 대해 좀 더 자세히 말씀해 주시겠습니까?

카터: 대다수의 기술자와 기술 리더가 기계의 성능과 속도만이 대화의 전부라고 믿는다는 점을 일찍이 깨달았다. 하지만 대화는 결코 그런 것이 아니었다. 그것은 단지 조력자였을 뿐이다. 위대한 성과를 이루기 위해서는 항상 사람이 필요하다.

매니저로 시작해 성장하여 디렉터가 되었을 때, 나는 이 사람들의 삶에 즐거움이 부족하다는 것을 깨달았다. 그래서 금요일마다 ‘가족과 함께하는 날’을 만들어 300명이 모여 배구를 하고 마카레나를 추는 대규모 피크닉을 열었다. 낚시와 볼링 리그도 운영하고, 구성원들을 축하하는 시간도 가졌다.

내 좌우명은 ‘열심히 일하라’로 시작하지만, 그다음은 ‘균형 잡힌 삶을 살라’이다. 사람들은 이에 공감한다. 오늘날에도 내가 평균 이하라고 평가하는 기술 리더들을 보면 여전히 그렇다. 그들은 기술에만 지나치게 집중하고 있다. 기술을 실현하는 사람들에 대한 관심은 전혀 없다.

이는 우리가 논의했던 두 CIO의 사례와 유사하다. 한 CIO는 많은 사람을 소외시키며 일시적 성과를 낼 수는 있지만, 그것은 지속될 수 없다. 내가 다른 CIO의 본보기가 되는 특권을 누린다면, 이 교훈이 가장 핵심적인 메시지가 될 것이다. 이것은 사람 중심의 비즈니스이며, 여기에는 외부 관계도 포함된다. 이는 데니스에게서 배운 것인데, 그 전에는 ‘이런 벤더와 시간을 낭비할 필요가 없다’고 생각하는 상사들이 있었기 때문이다. 벤더도 사람이며 실제로 훌륭한 아이디어를 가지고 있다. 그들의 회사가 큰 영향력을 발휘하는 이유는 그들이 세상을 변화시키고 있기 때문이다.

2년 전 CIO100 어워드 행사에서 ‘리더십 마스터클래스’를 이끌게 되어 영광스러웠는데, 교수진 중 한 분이셨다. 다른 일정으로 세션이 끝나자마자 자리를 비워야 한다고 했지만, 세션이 끝난 후 두 시간 반 동안 맨 앞줄에서 경청하는 모습이 인상적이었다. 이는 겸손과 지속적 학습의 중요성을 다시금 일깨워주는 좋은 사례였다.

카터: 그날의 대화는 정말 훌륭했다. 시스코(Cisco)의 산체스와 퀄컴(Qualcomm)의 CIO를 비롯해 참석자 명단을 살펴보니 학습과 존경이 주제였다. 나는 모든 것을 알 수 없으며, 각자 다른 상황과 경험을 가진 이들, 시스코처럼 세상을 다르게 바라보는 이들이 있다는 점을 인식하는 것이 중요하다. 핵심은 적응력을 갖추는 것이며, 지나치게 경직되어서는 안 된다.

때로는 예상치 못한 인물에게서도 배움을 얻을 수 있다. 빌 클린턴의 정치적 성향에는 동의하지 않지만, 포춘 행사에서 연사로 나선 클린턴을 만난 경험이 있다. 아내와 함께 저녁 식사를 위해 엘리베이터를 기다리다가 경호원 한 명과 함께 있는 클린턴을 만났다. 클린턴은 매력적이고 우아하며 카리스마가 넘쳤다. 엘리베이터에는 우리뿐이었지만, 클린턴은 마치 의무인 듯 자기소개를 했다. 그날 밤 컨퍼런스에는 백 명이 넘는 참석자가 있었는데, 클린턴은 우리에게 다가와 이름을 기억하고 대화를 나눴다. 모두가 그의 매력에 감탄할 수밖에 없었다. 클린턴은 밴드와 함께 색소폰을 연주하기도 했는데, 정말 대단했다.

후에 들은 바로는 클린턴의 리더십 정의가 ‘천천히 걸어가는 것’이라고 한다. 방에 급하게 들어가서는 안 된다. 나는 많은 대통령을 만났지만 클린턴이 가장 인상적이었고, 클린턴은 이를 몸소 보여줬다. 악수할 때 상대방의 눈을 마주치며 마치 그 공간에 둘만 있는 것처럼 느끼게 했고, 출신지를 물어보는 등 관심을 보였다.

마이클 델은 회사 초기부터 현재까지 항상 경청하고 호기심을 갖고 적응하면서 리더로서 발전해 온 인물이다. 델은 상대방에게 집중하는 카리스마를 지녔다. 래리 센은 이를 ‘지금 여기’라고 표현했다. 내가 얻은 리더십 교훈 중 하나는 직접 나서서 회의실에서 모범을 보일 수도 있고, 천천히 걸어 들어가 앉아서 경청하고 배울 수도 있다는 것이다.

피터 센지의 공유 정신 모델 개념은 내게 깊은 인상을 남겼다. 성당을 짓기 전에 사람들을 성당 좌석에 앉히려면 공유된 멘탈 모델과 이를 전달할 방법이 필요하다. 우리는 계속해서 반복 작업을 했고, 직접 보기 전에는 알 수 없어 힘들었다. 공유된 멘탈 모델은 추상적이라 실체는 없었지만, 여정이든 목적지든 사람들이 받아들일 수 있는 문서상의 무언가였다.

‘체인지 몬스터(Change Monster)’라는 책에서는 5%의 사람들이 변화의 비전을 받아들이고 영향력을 행사해야 한다고 설명한다. 100%의 동의를 얻을 순 없지만, 5%부터 시작해 그들이 이야기를 전할 수 있도록 준비시켜야 한다. 이들은 일종의 사도와 같은 존재로, 스토리를 전달할 수 있는 사도 그룹을 만들어야 한다.

프레드 스미스가 변화에 대해 가르쳐준 또 다른 점은 단어와 이름의 중요성이다. 무언가를 명명한 후 사람들이 잘못된 이름을 사용하거나 순서가 잘못되면 바로잡아 주었다. 이는 지휘관의 의도를 명확히 하는 일환이다. 스미스는 “말하고, 말하고, 또 말하라”고 강조했다. 때로는 같은 말을 반복하는 것이 어리석게 느껴질 수 있지만, 사람들은 우리가 생각하는 것만큼 명확하게 듣지 못하거나 전혀 듣지 못할 수 있기 때문이다.

프레드는 “리더가 되라는 요청을 받으면 리더가 되라”고 자주 표현했다. “이 일이 힘들다”고 말할 때 이런 말을 듣는 것은 강력한 힘을 갖는다. 프레드는 “그것은 당신의 몫이다. 내가 어떻게 하라고 말하지 않겠다. 내가 그래야 한다면 기술을 맡길 다른 사람을 찾아야 할 것”이라고 설명했다.

용기를 갖는다는 것은 지지자가 있다는 것을 아는 것이다. 방금 한 말이 지지하지 않는다는 뜻으로 들릴 수 있지만, 사실 나는 프레드가 절대적으로 내 편이라는 것을 알고 있었다. 하지만 그렇다고 내가 그의 뒤에서만 따라가야 한다는 뜻은 아니었다. 즉, 숨 쉴 공간이 필요할 때 그를 의지할 수 있다는 의미였지만, 그것은 내가 일을 완수한 후에나 가능했다.

브래드 마틴의 ‘다섯 개의 매끄러운 돌(Five Smooth Stones)’도 떠오른다. 우리는 종종 다윗과 골리앗 이야기를 가장 일어나기 힘든 일처럼 이야기한다. 하지만 실제로 살펴보면, 다윗은 이미 곰과 사자를 죽인 경험이 있었다. 수많은 늑대와 여우도 그렇게 처치했다. 투석구를 다루는 놀라운 기술을 갖추고 있었다.

용기는 많은 준비가 필요하며, 다윗은 충분히 준비되어 있었다. 곰이나 사자를 상대했던 것처럼, 그는 이 일에 필요한 기술이 있다는 것을 알고 있었다. 나에게도 돌이 하나가 아닌 다섯 개가 있다. 빗나가면 다른 돌을 던질 것이다. 내가 이 돌을 선택한 이유는 무엇이 잘 날아가고 무엇이 그렇지 않은지 알기 때문이다. 결국 용기는 준비에 관한 것이며, 목적과 확신, 신념과 함께한다.

역대 최고의 CIO 중 한 명인 로버트 카터의 더 많은 통찰과 조언은 테크 위스퍼러스(Tech Whisperers) 팟캐스트에서 들을 수 있다.