일문일답 | “제품 운영 모델로의 전환, 혁신 가속화했다”··· 모디브케어 CIO

모디브케어는 새로운 제품 운영 모델로 전환해 서비스 혁신 여정을 진행하고 있다. 제품 운영 모델이란 회사가 프로젝트가 아닌 제품이나 서비스를 중심으로 모든 활동을 조직하는 방식을 의미한다. 이런 변화를 통해 모디브케어와 CIO 제시카 크랄은 사내 프로세스에 대한 포괄적이고 공유된 관점을 구축하는 것을 목표로 하고 있다. 이런 전환이 성장과 혁신을 위한 보다 전략적인 로드맵을 세우는 데 유용하다고 그는 설명했다.

새로운 제품 운영 모델의 목표는 무엇인가?

모디브케어는 서비스 가치를 극대화하고 고객의 요구를 깊이 이해하며, 탁월한 품질을 보장하고 영향력 있는 솔루션을 제공하는 것을 목표로 한다. 제품 운영 모델을 통해 이런 목표를 달성하는 데 필요한 변화를 이룰 수 있을 것이라고 생각한다.

제품 운영 모델이 실제로 적용된 사례에는 일상 생활에서 비의료적인 도움을 주는 개인 돌봄 서비스가 있다. 이 서비스는 보통 지역 사회와 밀접한 관계를 맺고 있는 소규모 독립 사업체들이 제공한다. 모디브케어는 이를 지원하기 위해 시장 전반에서 사용 가능한 공통 플랫폼을 구현해 가시성과 효율성을 높였다.

또 다른 예는 비응급 의료 운송(NEMT) 서비스 부문이 있다. 모디브케어는 제품 운영 모델에 기반해 고객이 직접 경험을 관리할 수 있도록 기술을 제공했다. 고객들은 모디브케어의 API를 사용해 자격 요건을 공유하거나 승차 예약 서비스를 자체 포털 또는 앱에 통합할 수 있다.

이전에는 어떻게 운영됐나?

모디브케어는 인수를 통해 성장했다. 많은 부문이 통합되지 않아 서비스별로 고유한 기술과 운영 방식을 갖고 있었다. 기술팀은 주로 주문 처리자 역할을 맡았고, 비즈니스 리더들은 자체적으로 소프트웨어를 구매하거나 개발 회사와 직접 계약을 맺었다. 독립적으로 업무가 진행되다 보니 여러 영역에서 기능 중복이 나타났으며 기술 환경은 점점 더 복잡해졌다. 전반적인 전략에 대한 합의나 협력이 제대로 이뤄지지 않았기 때문에 새로운 접근이 필요하다고 생각했다.

왜 제품 운영 모델을 선택했나?

이를 전략 추진에 필요한 파트너십의 새로운 발전 방향으로 봤기 때문이다. 경력에서 CIO 직책을 처음 맡았을 때 팀은 세부적인 업무에 매몰돼 있었다. 그래서 기술 부문에서 진행하는 프로젝트가 실제로 회사의 비전 달성에 기여하고 있는지 확인할 방법을 찾게 됐다. 사업 파트너와 협력해 종합적인 관점에서 회사의 역량을 정의하고, 몇 가지 근본 질문을 던졌다. 예를 들어, ‘이런 역량은 어떻게 상호작용하는가? 회사는 어떤 역량을 통해 수익을 창출하는가? 다양한 이해관계자 사이에서 공통 역량을 어떻게 발전시킬 것인가?’ 등의 질문이었다.

다음 CIO 역할에서는 지원팀, 즉 현재 제품 관리(PM)와 매우 유사한 팀을 맡았다. 애자일 개발과 역량 중심 접근을 결합할 방법을 고민하던 중 제품 관리를 접하게 됐다. 그것이 조직에 필요하다는 사실을 깨달았다.

모디브케어의 CIO 직책 면접을 볼 때, CEO 히스 샘슨은 제품 운영 모델에 대한 비전을 밝혔다. 그 비전이 내가 고용된 이유이자 이 직책을 맡게 된 계기였다.

제품 운영 모델 구축에 어떻게 접근했나?

일을 시작한 지 얼마 지나지 않아 히스는 공통 제품 운영 모델을 구현하기 위한 준비를 마쳤다. 모디브케어의 일부 부서는 제품 관리 모범 사례를 활용하고 있었지만, 모든 부서가 그렇지는 않았다. 이에 연합 모델과 중앙 집중식 모델이라는 2가지 옵션을 각각의 장단점과 함께 제안했다. 처음 선택한 것은 연합 모델이었다. 각 고위 임원이 제품 리더를 두고, 제품 리더들이 협업과 전달을 위한 표준 프로세스를 마련할 수 있도록 CoE(Center of Excellence)를 만들었다.

이미 제품 리더가 있던 부서는 큰 변화가 없어 만족했고, 그렇지 않은 부서는 CoE가 새로운 제품 리더에게 지원 체계를 제공할 수 있다는 점에 만족했다.

하지만 제품 리더들이 여러 이니셔티브에 걸쳐 바빴기에 새 모델 구축에 완전히 집중하기 어려웠다. 이들은 시스템 사고 능력이 뛰어나기 때문에 여러 우선순위에 따라 자주 요청을 받았고, 동력을 유지하기 어려워했다. 6개월 후 회사는 중앙 집중식 모델로 전환하기로 결정하고 제품팀을 CIO가 이끄는 조직에 통합했다. 이런 변화를 단행할 때 제품팀이 CIO의 조직으로 이동하면 독립성과 중요성을 유지하지 못할 수 있다는 우려가 제기됐다. 그래서 기술 조직에 제품팀이 합류하는 것이 아니라 둘을 통합한 새로운 조직으로 거듭나고, 새로운 문화와 구조, 목표를 가진다는 점을 명확히 전달했다.

기반이 갖춰진 지금은 제품 및 기술팀이 생성형 AI와 디지털 우선 사고방식으로 지능형 자동화를 주도하는 성과를 거두고 있다. 이 접근 방식은 고객과 소통하는 방식을 근본적으로 바꾸고 있다. 단순히 효과적인 솔루션을 제공하는 데 그치지 않고, 미래를 내다보고 계속 변화하는 고객의 요구에 유연하게 대응할 수 있는 서비스를 만들고 있다.

제품 운영 모델로 전환하려는 CIO들에게 조언한다면?

이를 성공적으로 구현하려면 강력한 파트너십과 협력이 필요하다. 의미 있는 변화를 혼자서 추진하기는 어렵다. 전환을 이끌 때마다 후원자들과 파트너의 적극적인 지원이 있었고, 성공에 필수적이었다. 협력 없이는 새로운 업무 방식을 정착시키고 모멘텀을 유지하기가 훨씬 더 어렵다.

명확한 의사소통도 중요하다. 사람들은 종종 제품 관리와 프로젝트 관리를 동일시하기에 차이점을 명확히 해야 한다. ‘역량’이라는 용어를 사용하면 제품팀이 개별 프로젝트가 아닌 전체 생태계에 초점을 맞춘다는 점을 전달하는 데 도움이 될 수 있다. 시간이 지나면서 이는 조직 전체가 변화에 대해 같은 방향을 향하도록 하는 공통 언어로 자리 잡았다.

또 다른 과제는 이니셔티브의 우선순위를 정할 때 전략적인 관점에서 기대치를 관리하는 것이다. 모든 프로젝트가 성공할 수는 없으며, 여기에 투자한 사람들은 실망할 수 있다. 의사 결정과 기대치 관리의 투명성은 신뢰와 참여를 유지하는 데 중요하다. 열린 의사소통은 어려운 결정이 있을 때도 사람들을 이해시키며, 이런 선택이 회사 전체에 어떤 이익이 되는지 보여줄 수 있다.

마지막으로, 모델의 발전 속도를 조절해야 한다. 모디브케어에서 처음 이를 구현했을 때 곧바로 재무 관리 프로세스를 통합하려 했다. 하지만 충분히 성숙하지 않았기에 지연이 생기고 불만이 늘어났다. 더 복잡한 통합을 적용하기 전에 즉각적인 문제점을 해결하는 데 우선 집중했다.
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