“실수 인정하기 두렵다”··· ‘공포의 문화’에 사로잡힌 IT 리더들, 해결책은?

많은 IT 리더가 책임 전가와 비난이 만연한 ‘공포의 문화(culture of fear)’ 속에서 일하고 있다면서, 이로 인해 실수를 인정하고 배우기가 어렵다고 말했다.

DX 업체인 어댑타비스트(Adaptavist)의 최근 보고서에 따르면, 조직 내 소프트웨어 개발을 감독하는 IT 리더의 40%가 자신의 실수를 인정하는 것을 두려워한다고 응답했다.

여러 CIO와 IT 리더들도 해당 조사 결과와 유사한 경험을 했다고 밝혔다. 일부는 과거 공포의 문화 속에서 일한 경험을 언급했고, 다른 이들은 비슷한 상황에 처한 동료를 알고 있다고 전했다.

알트라 연방 신용조합(Altra Federal Credit Union)의 SVP 겸 CIO인 조시 해밋은 실수를 인정하는 것에 대한 두려움이 CIO 사이에 흔한 문제라고 말했다. 그는 조직이 혁신을 장려하고 실패를 실험의 필요한 부분으로 받아들이는 척하지만, 실제로는 그렇지 않은 경우가 흔하다고 설명했다.

해밋은 “그런 조직 중 많은 곳이 실패에 대해 지나치게, 때로는 공개적으로 비판적이어서 창의성을 꺾는다. 이런 조직 내 사람들은 실패에 대한 공포를 심어주는 문화에 노출되고, 결과적으로 자신의 이름을 걸고 나서기를 피하게 된다”라고 언급했다.

실수를 인정하는 것에 대한 두려움을 넘어, 어댑타비스트 설문조사에 응한 IT 리더의 10명 중 4명 이상은 심리적 불안감이 조직의 혁신을 저해하고 있다고 말했다. 또한 직원들 사이에서 실수를 인정하는 것에 대한 두려움이 내부 사이버 보안을 위협한다고 응답한 비율도 40%에 달했다.

리더십의 신뢰 부족

시간 추적 및 인력 관리 도구 업체인 허브스태프(Hubstaff)의 CTO 알렉스 야로츠키는 공포의 문화가 몇 가지 근본적인 원인에서 비롯된다고 설명했다. 그 주요 원인에는 자신의 역할을 제대로 이해하지 못하는 직원들의 책임감 부족, 동료 및 경영진에 대한 불신 등이 있다. 야로츠키는 두 경우 모두 결국 회사 리더십의 책임이라고 지적했다.

야로츠키는 좋은 리더가 직원들이 따를 수 있는 규칙과 지침을 명시한 긍정적인 문화를 만들고, 그런 행동의 모범을 스스로 보여준다고 말했다.

그는 또한 “오해나 의사소통 실패는 항상 경영진의 책임이다. 경영진이 규칙을 정하고 문화를 이끄는 회사의 원동력이기 때문이다. 건강한 문화와 주인 의식, 명확한 책임감을 보장하는 것이 핵심”이라고 설명했다.

야로츠키는 공포의 문화가 IT 업계의 급변하는 비즈니스 환경과도 연관돼 있다고 말했다. 그는 “빠른 속도를 오랫동안 유지하면 스트레스가 쌓이고, 리더들은 나쁜 소식에 특히 과민반응할 수 있다. 결국 잘못된 순간에 꺼낸 몇 마디가 좋지 못한 선례를 만들 수 있다”라고 언급했다.

세일즈포스(Salesforce)의 컨설팅 기업인 IT이퀄리티(ITequality)의 CEO 겸 수석 세일즈포스 아키텍트인 잭 앨런은 이런 문화가 최고위층에서 시작되는 경우가 많다고 말했다. 앨런은 경력을 쌓는 초기 단계에서 비슷한 상황을 경험했으며, 설문 응답자들이 지적한 것보다 문제가 더 클 수 있다고 귀띔했다.

앨런은 “최고위층이 실수를 인정하지 않거나 불공정하게 처벌한다면, 그 아래의 리더도 마찬가지로 실수를 인정하기를 두려워할 것이다. 경험상 상사에게 확실한 증거를 제시해도 여전히 틀렸다는 말을 들었기 때문에, 시간이 지나면서 자신을 설명하려고 시도하지 않게 됐다”라고 지적했다.

어댑타비스트의 CTO인 존 모트는 이런 경향이 최근 몇 년간 정리해고와 함께 만연했다고 말했다. 그는 “여전히 나쁜 사람으로 보이는 것에 대한 실제적인 두려움이 있고, 조직 내에서는 실수를 한 사람들을 지목해 ‘그들이 망쳤다’고 말하기도 한다. 누구도 그런 사람이 되고 싶지 않을 것”이라고 말했다.

실수의 가치

모트는 공포의 문화를 조성하면 실수로부터 배울 기회도 놓치게 된다면서, “성과가 좋은 조직은 학습을 중요시하고 사건을 가치 있는 학습 기회로 강조한다”라고 조언했다.

모트는 설문에 응답한 IT 리더의 44%가 자신의 조직에서 심리적 불안감이 있다고 인정할 때 직원들은 비판을 받을까 두려워 생각을 말하기를 꺼린다고 설명했다. 그는 또한 이런 조직이 품질보다 속도를 우선시한다면서, 직원들이 실수를 언급하고 문제를 해결하기 위한 방편을 마련할 가능성이 낮기 때문이라고 언급했다.

앨런은 “중요한 IT 문제가 회사 전체를 마비시킬 수 있을 때 실수를 인정하지 않으려는 태도는 직업상 위험하다. 아무도 실수를 인정하지 않으면 쉽게 피할 수 있었던 주요 문제가 실제로 발생하게 된다”라고 덧붙였다.

두려움 극복

공포의 문화가 심각한 문제일 때 CIO는 이를 어떻게 해결할 수 있을지 궁금해할 것이다. 많은 IT 리더가 조직 전체에 만연한 문제라면 혼자서는 해결할 수 없다고 말했지만, 모트와 야로츠키는 IT 리더들이 자신의 영역에서부터 시작할 필요가 있다고 조언했다.

모트는 “조직을 변화시키려면 먼저 조직 전체에서 가장 영향력 있는 사람들의 변화가 필요하다.  리더들이 모범을 보이고 그 결과를 상세히 설명해야 한다”라고 언급했다.

공포의 문화가 위에서 내려오는 경우 CIO는 또한 팀의 실수에 대해 책임을 져야 한다고 모트는 설명했다. 이 접근법이 IT 직원을 부정적인 리더십으로부터 보호할 수 있다는 설명이다.

야로츠키는 기업이 실패를 경험으로 받아들이는 문화를 조성해야 한다고 덧붙였다. IT 리더는 직원들이 감수하는 위험과 잠재적 보상 또는 단점에 대한 논의가 활발해지도록 장려해야 한다.

그는 “CTO로서 더 잘할 수 있었던 영역에 대해 공개적으로 논의하고 있다. 문제를 공유해야 다른 사람들도 똑같이 할 수 있다”라고 말했다.

알트라의 해밋은 IT 리더가 다른 경영진이 더 건설적인 관리 방식을 채택하도록 이끄는 데 중요한 역할을 할 수 있지만, 여기엔 신중한 대화와 과정이 필요하다고 설명했다. 그는 CIO가 CEO나 다른 경영진을 비난하기보다는 협력적으로 접근하는 것이 바람직하다고 조언했다.

그는 “상대방에게 ‘어떻게 도울 수 있는지 알려달라’라고 말할 기회일 수 있다. 또한 ‘당신의 성공을 돕기 위해 여기 있다’라고 말할 수도 있다”라고 말했다.

해밋은 IT 리더가 올바른 접근 방식을 취한다면 조직에 큰 변화를 가져올 수 있다고 언급했다. 그는 “이런 프로젝트가 성공하기를 바라는 마음으로 노력할 수 있다. 이때 함께 일한다는 점을 강조해야 한다”라고 덧붙였다.
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