상방 막혔지만 하방은 열렸다?··· IT 부문이 ‘기대치’ 문제 6가지

CIO가 기대치를 초과달성해야 할 이유는 많다. 자부심, 더 강력한 평판, 영향력 강화는 물론 혁신과 변화를 위한 자원 확보도 쉬워진다. 개인적으로는 후속 일자리를 얻는 데도 도움이 된다. 글로벌 연구 및 경영 컨설팅 회사인 에베레스트 그룹의 파트너인 유갈 조시는 “기대치 충족은 기본적 요구 사항이다. 이견의 여지가 없다. 이는 CIO의 위상, 보상, 영향력을 높인다. 경력 성장에 도움이 되고, 일반적으로 조직 전체의 성과 향상에 도움이 된다. IT 팀이 더 많은 도구와 리소스를 확보하고 기술을 향상시켜 더 많은 성과를 달성할 수 있도록 지원함으로써 IT 팀에도 도움이 된다”라고 말했다.

그러나 많은 IT 부서가 높은 점수를 받지 못하고 있다. 여러 연구에 따르면, IT 부서가 우수한 성과를 내고 있을지라도 인정을 받지 못하는 경우가 많다. 가장 확실한 증거는 2024년 IBM의 보고서일 터다. IBM의 기술 리더 설문조사에 따르면, CEO의 36%만이 IT가 기본적인 기술 서비스를 제공하는 데 효과적이라고 답했으며, 이는 2013년의 64%에서 감소한 수치다. CFO의 50%는 IT 조직의 효율성이 2013년의 60%에서 감소한 것으로 평가했다. 설문조사에 참여한 기술 리더의 47%가 IT 부문에 대해 ‘효과적’이라고 답했는데, 이는 69%에서 감소한 수치다.

그렇다면, 왜 그렇게 많은 IT 부서가 기대에 미치지 못하는 것일까? 그 이유를 여섯 가지로 정리했다.

1. 모호하거나 존재하지 않는 기대치

조시에 따르면 CIO와 IT 부서에 대해 명확하고 간결한 기대치를 설정하지 않거나 명확하게 표현하지 못하는 현실을 여러 연구 결과와 현실 사례를 통해 확인할 수 있다. “기대치에 대한 공식적인 정의가 없는 경우도 많다”라고 그는 말했다.

많은 전문가들이 이에 동의한다. 정보관리협회(SIM)의 CEO인 마크 테일러는 “대규모 조직에서는 비교적 명확하다. 그러나 규모가 작고 성숙도가 낮은 조직의 CIO들은 목표가 불분명한 경우가 더 많다”라고 말했다. IBM의 연구 결과도 이 점을 잘 보여준다. 이 조사에 따르면 CEO의 3분의 2가 기술 경영진과 CFO 간의 강력한 파트너십이 조직의 성공에 매우 중요하다고 생각하지만, CFO의 35%만이 IT 계획 초기에 기술 발전이 기업 전략에 미치는 영향에 대한 기대치를 설정한다고 답했다.

이와 관련해 어려운 점은 CIO와 그 팀에 대한 기대치가 조직마다 매우 다양하다는 점이다. 글로벌 전략 및 경영 컨설팅 회사 커니의 디지털 전환 실무 담당 수석 파트너인 조슈아 스워츠는 “이로 인해 참고할 만한 표준적인 기대치를 찾기 어렵다”라고 말했다.

스워츠는 또 공식적인 프로세스에서 구체적인 요구 사항을 설정하지 못한 관련 당사자들에게도 책임이 있다고 지적했다. 그는 “오늘날 대부분의 경우, 여전히 악수하는 식의 논의가 이루어지고 있다. 명확한 대화가 필요하다”라고 말했다.

2. 잘못된 성공 기준

IT 부서에 설정된 기대치가 기술과 관련된 경우가 많다. 기술이 비즈니스에 미치는 영향에 대한 지표가 흔히 간과된다. 또 CIO 스스로 초과 달성할 여지가 없는 측정 기준을 설정하는 사례도 있다. 예를 들어, 가동 시간과 가용성(일반적으로 거의 100%가 목표)을 기준으로 측정되는 IT 팀은 “105%의 가동 시간을 보장할 방법이 없기 때문에” 실제로 기대치를 초과할 수 없다고 기술 연구 및 자문 회사인 ISG의 비즈니스 혁신 팀 책임자인 슈리람 나타라잔은 지적했다.

SIM 연구소의 퀸틴 맥그래스(Quintin McGrath) 전무이사는 이러한 의견에 동의했다. 그는 이어 곧 발표될 SIM 보고서에 IT 성능의 중요한 척도가 여전히 가용성과 가동 시간이라는 현실이 담길 것이라고 언급했다. 그는 “이러한 수치가 기본 수준의 기대치라면, 이를 충족한다고 해서 기대치를 초과할 수는 없다”라고 말했다.

맥그래스에 따르면 CIO는 IT가 가져다주는 비즈니스 가치와 진정으로 일치하는 기대치를 설정하는 한편 성취 잠재력을 제한하는 상한선이 없는 지표를 사용할 필요가 있다. 그는 “IT 측정 방식이 가동 시간과 가용성, 비용 절감에 국한되어서는 안 된다. 실제로 비즈니스 가치를 추가하는 일과 관련된 것이어야 하며, 최고 경영진 동료들이 이해할 수 있는 방식으로 측정되어야 한다”라고 덧붙였다.

3. 기대치 변화

CIO와 IT 팀에 대한 기대치가 갑자기 바뀔 수 있다는 점도 감안해야 한다. WHU 오토 바이스하임 경영대학원의 CIO 리더십 우수 프로그램 교수이자 CIO 재단의 이사회 멤버인 피터 크로이터는 “특히 혁신과 관련해, 움직이는 목표가 발생하곤 한다”라고 말했다.

그는 익숙한 시나리오를 언급했다. CEO가 경쟁사의 새로운 전략이나 새로운 기술을 소개하는 기사를 읽다가, “왜 우리 회사는 이런 일을 하지 않는지” CIO에게 묻는 상황이다.

SIM의 테일러 대표는 많은 CIO들이 그런 일을 겪고 있다면서, AI가 지난 2년 동안 IT에 대한 기대치를 크게 변화시켰다고 지적했다. 그 결과, 과잉 성취를 해 온 IT 팀조차도 출발선으로 돌아가는 상황에 처했다. 그리고 그들은 그들이 마땅히 받아야 할 인정을 받지 못하게 된다.

사실, CIO와 IT 팀이 너무 잘하고 있어서 기대치가 높아질 수도 있다. 테일러는 “목표에 도달했으니, 이제 더 멀리 내다보고 조직을 발전시키기 위해 무엇을 더 할 수 있을지 알아보라는 주문인 셈이다”라고 말했다.

4. 레거시 기술 및 기타 인프라 문제

탁월한 성과를 추구하는 IT 부서는 레거시 기술과 기타 인프라 문제 때문에 어려움을 겪을 수 있다. 딜로이트의 2024 마진플러스(MarginPLUS) 연구에서 이와 같은 결론을 내렸다. 보고서는 레거시 기술을 기업이 비용 절감 목표를 달성하지 못하는 주요 원인으로 꼽았고, 이를 미래의 성과를 가로막는 장애물로 꼽았다.

보고서는 “기존의 기술 인프라와 경직된 운영 비용 구조와 같은 근본적인 문제가 실패의 핵심 원인이었다. 이러한 문제가 마진 개선 이니셔티브의 효과를 제한하는 경우가 많았다. 불행히도, 이러한 상황은 계속 악화될 것으로 보인다. 불확실성이 상존하고 있으며, 기업 전반에 걸쳐 차세대 인공지능과 데이터에 대한 요구가 증가하고 있기 때문이다”라고 기술하고 있다.

이 보고서에 참여한 300명 이상의 비즈니스 리더 중 약 50%가 비용 관리의 주요 내부 장벽으로 ‘기술 인프라와 관련한 문제’를 꼽았다.

테일러에 따르면, 의욕적인 IT 부서가 구식이고, 사일로화되어 있거나, 기타 문제가 있는 기술 스택 때문에 어려움을 겪는 경우가 많다. 그는 지난 2년 동안 조직의 온프레미스 서버와 시스템을 클라우드로 옮기는 데 주력했던 한 CIO의 사례를 언급했다. 이로 인해 IT 팀과 조직 자체가 경쟁업체에 더 가까워졌지만, 앞서가는 것은 아니었다. 그러나 IT 부서가 기대치를 뛰어넘고 비즈니스 지원자로서의 역할을 훌륭하게 수행하기 시작한 것은 바로 그 움직임 때문이었다고 테일러는 덧붙였다.

5. 부족한 자원

연구에 따르면 2025년의 평균 IT 예산이 2024년 수준을 웃돈다. 전체적인 기술 지출이 증가 추세에 있다. 하지만 이러한 증가에도 불구하고, 많은 CIO들은 기본 프로젝트와 서비스를 넘어서는 데 필요한 자원을 확보하지 못하고 있다. 스워츠는 “대부분의 CIO들에게 있어, 자원이 부족하다. 그리고 그들은 계속해서 더 적은 자원으로 더 많은 일을 하라는 요청을 받고 있다”라고 말했다.

이러한 시나리오는 일반적으로 기껏해야 중간 정도의 결과물을 산출하고, 최악의 경우 실망스러운 결과를 초래한다. 스워츠는 “다른 조직에 비해 지출이 적다면, 조직이 뒤처지고 IT가 어려움을 겪는 것이 당연하다”라고 말했다.

이런 상황에서 CIO는 제한된 자원의 상당 부분을 유지 비용에 투입해야 하기 마련이다. 동료들을 놀라게 하고 비즈니스에 큰 성공을 가져다줄 수 있는 혁신과 변화에 투자할 수 있는 자원은 거의 없다. 이 문제에 대한 쉬운 해결책은 없지만, CIO가 CFO가 아닌 CEO에게 보고하도록 하면 IT가 비즈니스 목표를 추진하는 데 더 집중할 수 있고, 이를 달성하는 데 필요한 자금을 확보할 수 있다는 설명이다.

스워츠는 “CIO가 당장 보고 구조를 변경할 수 없더라도 “[자원]을 더 효율적으로 활용하는 방법을 찾고 많은 혜택을 제공할 기술 중심 비즈니스 프로젝트에 절감된 자금을 투입함으로써 기대치를 초과 달성할 수 있다. 나는 그것을 ‘초과’라고 부르고 싶다”라고 말했다.

6. 책임을 엉뚱하게 할당

책임에 대한 혼란, 즉 누가 어떤 결과에 대해 실제로 책임이 있는지에 대한 혼란은 CIO와 IT 팀이 높은 목표를 추구하는 과정에서 직면하는 또 다른 장애물이다. 스워츠는 “CIO가 기대치를 초과하지 못하는 원인 중 하나는 모든 사람이 CIO의 책임이 무엇인지 알고 있다고 가정하는 데 있다. 하지만 그 질문에 대한 답은 실제로 다양하다”라고 말했다.

CIO가 자신의 잘못이나 실수 때문이 아닌 실패에 대해 책임을 지는 경우가 잦다. 비즈니스 팀이 문제를 해결하기 위해 IT 부서에 문제를 넘길지라도 CIO에게 공동 소유권이 없는 경우가 흔하며, 이로 인해 변화를 추진하는 데 필요한 권한이 없다. 더 나쁜 상황은 프로젝트가 성공하거나 기대치를 초과하는 경우, IT가 아닌 현업 부서가 그 공로를 인정받는 경우다.

조시에 따르면 이 문제의 해결책은 IT 팀과 비즈니스 팀이 목표와 우선 순위에 대해 더 잘 조율하고, 더 많이 협력하며, 더 나은 변화 관리 관행을 도입하는 것이다. “관건은 비즈니스가 작동하고 운영되는 방식과 기술 조직이 운영되는 방식에 있다”라고 그는 말했다.

스워츠는 애자일 개발 원칙, 데브옵스 팀, 제품 기반 마인드의 사용을 권장했다. 이 모든 것들은 제대로 구현되려면 비즈니스-IT 파트너십과 공동 책임이 필요하다. 이러한 접근은 IT가 눈에 띄는 기술 중심의 비즈니스 이니셔티브를 성공적으로 수행하는 데 큰 도움이 되며, IT가 그렇게 함으로써 마땅히 받아야 할 공로를 인정받을 수 있게 한다고 그는 말했다.
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