블로그 | 조직이 받는 IT 지원, 충분한 수준일까?

필자는 만나는 모든 사람에게 “조직은 마땅히 누릴 만한 기술만을 누린다”라고 이야기하곤 했다.

이는 행동과 결과 사이의 직접적인 인과 관계를 확립하기 위해서였다. 시스템을 식별, 조달, 설치, 운영, 유지보수하고 최종적으로 폐기하는 데 노력을 기울이지 않는 기업은 IT 투자에서 충분한 가치를 창출하지 못한다고 확신할 수 있다.

CIO는 IT 전문 지식, 리소스, 노력이 한정돼 있기에 이를 적절히 분배해야 한다는 사실을 오래전부터 인식해 왔다. IT 분야에서 말하는 ‘거버넌스’가 사회정책 전문가, 철학자, 정치학자, 의료 윤리학자들 사이에서는 ‘누가 무엇을 왜 받는가’라는 ‘자격(deservingness)’으로 분류되고 연구돼 왔다는 것을 최근 알게 됐다. (에릭. M 우슬라너, 9장 ‘자격’, 국가 정체성과 당파 양극화(National Identity and Partisan Polarization); 젤레나 토시치, 안드레아스 스트라인저 편, 자격의 민족지(Ethnographies of Deservingness); 수잔 N. 비치, 사회 안전과 자격의 정치(Social Security and the Politics of Deservingness) 참고)

오늘날 CIO의 성공은 한정된 IT 리소스를 배분하는 과정에서 조직의 각 부서가 느끼는 타당성과 직접적으로 연관돼 있다. 다시 말해 조직 전체가 마땅히 누려야 할 IT 역량을 누리고 있다고 느끼는지가 관건이다.

직원은 IT 서비스의 실질적 가치를 확인하길 원한다

보스턴 레드삭스(Boston Red Sox)의 수석부사장 겸 CTO인 브라이언 실드는 이해관계자들에게 “우리가 여러분의 요구를 충족시키고 있습니까? 업무에 필요한 도구를 갖추고 있다고 느끼십니까?”라고 적극적으로 묻는다. 레드삭스 IT 조직은 매년 서비스 품질 조사를 실시한다.

키스팬, 맥케슨, 웨스트젯의 전 CIO인 셰릴 스미스는 IT 부서가 아닌 모든 고위 리더에게 제로베이스 예산 보고서를 제공했다. 이 보고서에는 비즈니스의 각 부문에 할당되는 자금과 자원이 상세히 명시돼 있었다.

지난 세기 말, CIO를 대상으로 하는 거의 모든 부트캠프, 교육/인증 프로그램, 리더십 개발 과정에서는 “CIO는 비즈니스 언어를 구사해야 한다”라는 말이 강조됐다. 만약 언어학자가 오늘날 기업에서 오가는 모든 의사소통을 분석한다면, 수많은 조직에 ‘방언’이 있지만 이를 묶어주는 공통된 이해의 기반은 찾아보기 어렵다고 기록할 가능성이 높다.

HBO의 전 CEO이자 현재 애플TV의 에덴 프로덕션 대표인 리처드 플레플러는 “우리는 자신의 조직 이외의 의견에 귀 기울이지 않는 환경에 살고 있다”라고 지적했다. CIO는 조직 간 소통뿐만 아니라, 서로가 이해할 수 있는 언어로 대화하고 있는지 확인해야 한다.

회계는 비즈니스에서 가장 중요한 언어가 아니다

MBA 과정의 첫 해에는 “회계가 비즈니스의 언어”라고 가르친다. 하지만 회계는 비즈니스의 언어 중 하나일 뿐 유일한 언어는 아니다. CIO는 일반적으로 통용되는 회계원칙(GAAP)의 주요 요소를 이해해야 하지만, 공인회계사(CPA) 자격을 가진 CIO가 그렇지 않은 사람보다 기술을 통해 더 많은 가치를 창출한다는 증거는 없다.

전통적인 재무관리의 핵심인 대차대조표와 손익계산서는 현대 디지털 경제에서 가치를 창출하거나 감소시키는 인간적 요소를 제대로 반영하지 못한다. GAAP은 조직 내 인간의 존재를 간과하는 것처럼 보인다. 가치를 극대화하려는 CIO라면 재정 인류학, 즉 인간이 가치를 창출하는 방식에 대한 프레임워크와 기법을 익혀야 한다.

IT의 다양한 조직 문화

한편 기술 조직 외부의 이해관계자들은 IT를 하나의 집단으로 잘못 생각한다. 사실과 거리가 먼 이야기다.

모든 IT 임원은 자신을 말의 선두로 여기는 자부심 강한 애플리케이션 개발자와, 말의 후미로 잘못 표현되면서 고군분투하는 운영 담당자 사이의 분쟁을 중재한 경험이 있다. IT 내부의 조직 간 오해는 구조적인 문제다.

글로벌 1000대 기업의 IT 조직도를 분석해 보면 구조적 접근 방식의 다양성에 놀랄 것이다. 기술 생태계의 조직적 현실을 제대로 반영하는 경우는 거의 없다.

도요타 모터 세일즈(Toyota Motor Sales)의 명예 CIO인 바바라 쿠퍼는 IT에 대한 비즈니스의 책임과 비즈니스에 대한 IT의 책임을 명확히 규정한 플레이북을 만들어 조직 간 경쟁과 혼란을 해소했다. 이는 관련 당사자 간의 실제 계약 형태로 이루어졌다.

미국 플로리다주 멜버른시의 CIO이자 IT 디렉터인 케빈 번스는 일부 조직에서 RACI 매트릭스(책임, 승인, 자문, 정보 제공)를 사용해 업무 분담을 명확히 한다고 언급했다.

결과적으로 CIO는 디지털 경제를 구성하는 다양한 조직의 의견을 경청하고, 그들의 언어로 소통하고, 모든 조직이 받을 만한 IT 서비스를 제공받고 있다는 것을 보여줄 서사를 만들어야 한다.
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