변화 관리에 실패하는 6가지 경로

디지털 트랜스포메이션 시대에는 조직 내부의 변화가 끊임없이 일어난다. 디지털 이니셔티브가 비즈니스 워크플로우에 영향을 미치며, IT 리더는 사용자들이 변화를 수용하도록 하는 데 책임을 가진다. 그러나 소비자 신용 보고 기관인 트랜스유니온(TransUnion)의 수석 부사장 겸 CIO 뮤니르 하페즈는 변화 관리가 뒷전으로 밀리는 경우가 지나치게 많다고 지적했다.

하페즈는 조직 변화 관리(OCM)가 그저 있으면 좋은 것이 아니라 장기적인 성공을 위한 절대적인 요건이라고 강조했다. 그는 “적절한 OCM이란 프로젝트나 전환을 뒷받침하는데 그치지 않는다. 조직이 더 원활하게 전환하고 관련된 변화를 쉽게 흡수할 수 있게 한다”라며, 특히 프로젝트가 운영, 직원 지원 또는 최종 사용자에게 미치는 영향을 포함한 프로세스 변경을 초래할 때 더욱 그러하다고 말했다.

조직은 변화를 수용하고 있는가, 아니면 단순히 두려워하고 있는가? 변화 관리 이니셔티브가 실패하는 6가지 흔한 경우를 소개한다.

외부 또는 내부 전문가를 찾지 않는 경우

변화 관리라는 과제를 홀로 해결하려는 시도는 잘못된 첫 걸음이다. 그 대신 변화 관리를 직업으로 삼는 전문가와 협력하는 것을 고려해야 한다고 하페즈는 조언했다. “소프트웨어 개발 시 코드를 작성할 줄 모르는 사람을 고용하지 않을 것이다. 이와 마찬가지다. 프로젝트 관리자나 비즈니스 분석가에게 변화 관리를 맡기면 안 된다”라고 그는 말했다.

변화 관리는 비즈니스 분석, 사용자 경험 개발 또는 비즈니스 분석과 마찬가지로 전문적인 분야다. 그는 “전문가로부터 배워야 하고 실수로부터 배워야 한다. 역량을 갖추기 위해서는 다른 영역과 동일한 단계가 필요하다. IT 리더는 전문가의 역량을 프로젝트에 도입하거나 변화 관리 전문 내부 팀을 활용해야 한다”라고 말했다.

하페즈는 또 영향력 있고 존경받는 현업 부문의 인물을 변화 스폰서로 영입하는 접근 방식을 추천했다. “이렇게 하면 기술자가 아닌 최종 사용자가 변화를 후원할 수 있다. 또 시스템 사용성이 개선됨으로써 마찰 없는 도입 프로세스를 확보할 수 있다”라고 그는 말했다.

큰 목표를 놓치고 직원의 우려를 존중하지 않는 경우

변화 관리를 일련의 정적인 프로세스로 보는 대신 민첩성과 회복탄력성을 촉진하는 역동적 기회로 활용하라는 조언도 있었다.

데이터 과학 및 AI 솔루션 제공업체 트레덴스(redence)의 최고 전략 책임자 소멘트라 모한티는 “AI 기술의 발전으로 인해 이제 조직은 비즈니스 목표와 연계된 KPI를 기준으로 AI 이니셔티브의 단기 ROI를 측정할 수 있게 됐다. 지속적인 피드백과 학습을 중시하는 문화를 구축함으로써 조직은 성과 데이터를 기반으로 빠르게 전환하여 시장 수요와 기술 발전에 선제적으로 대응할 수 있다”라고 말했다.

모한티는 흔한 오해 중 하나가 변화의 정서적, 심리적 측면을 과소평가하는 것이라고 지적했다. “리더들은 종종 프로세스와 기술에만 집중하고 직원들의 우려와 저항을 해결해야 할 필요성을 간과한다”라는 설명이다. 성공적인 변화 이니셔티브를 위해서는 직원의 동기, 두려움, 열망에 대한 깊은 이해가 필요하다. “리더는 신뢰와 투명성을 조성하는 커뮤니케이션 전략에 우선순위를 두고 어떤 변화가 일어나고 있는지뿐만 아니라 왜 중요한지 설명해야 한다”라고 그는 말했다.

부실한 커뮤니케이션 전략

소프트웨어 개발 회사인 유리스틱(Euristiq)의 CTO 파블로 티키르에 따르면 리더들은 경영진과 팀원 간의 강력한 커뮤니케이션 연결고리를 구축하는 것의 중요성을 간과하는 경우가 많다. “변화 중 직원과의 소통은 훌륭한 변화 관리 이니셔티브의 핵심 중 하나다”라고 그는 말했다.

직원 지원 커뮤니케이션은 교육 세션, 프로젝트 업데이트, 대면 및 가상 회의 등 다양한 방식으로 처리할 수 있다. 하지만 명확한 커뮤니케이션이 공식적인 채널에만 국한되어서는 안 된다. 직접 대면은 언제나 좋은 해법이다.

모범을 보이지 않거나 신뢰의 문화를 조성하지 않는 경우

가격 최적화 및 관리 소프트웨어를 제작하는 질리언트(Zilliant)의 CEO 파스칼 야민은 모범을 보이는 것은 모든 리더가 변화를 구현할 수 있는 좋은 방법이라고 전했다.

변화 관리 이니셔티브가 받아들여지려면 모범이 위에서부터 시작되어 조직 전체에 퍼져나가야 한다. 오랜 기간 함께 일한 팀원들의 영향력도 변화 구현에 중요한 역할을 한다. “직원들은 리더십으로부터 영감을 받고, 격려를 받고, 지원을 받아야 한다. 고정 관념에 대항하는 새로운 관점을 도입하는 것이 변화의 핵심이며, 이는 변화의 필수적인 부분이다”라고 그는 말했다.

성공적인 변화는 궁극적으로 사람에게 달려 있다. 문화와 커뮤니케이션에 집중하는 것이 필수적인 이유다. 팀과 조직 전체에 대한 신뢰를 구축하는 것은 모호성 해소에 매우 중요하다. “리더는 모든 것을 예측할 수는 없지만 다양한 시나리오를 준비하고 예상할 수는 있다. 조직이 감수하는 위험을 인식하고 그 위험이 합리적인지 확인해야 한다”라고 그는 말했다.

이와 함게 IT 리더는 올바른 전략을 실행하기 위해 노력하는 과정에서 불확실성의 시기가 올 수 있음을 이해해야 한다. 야민은 “질리언트에서 의심의 순간에 직면했을 때 우리는 작은 승리에 집중하는 것이 중요하다는 것을 깨달았다. 이를 통해 추진력을 유지하고, 도전 과제와 진행 상황에 대해 투명하게 소통하며, 최종 목표를 주시하면서 언제 진로를 조정해야 하는지 알 수 있는 유연성을 유지할 수 있었다”라고 말했다.

변화에 대한 강력한 내부 지원의 부재

기술 연구 및 자문 회사인 ISG의 이사 메리디스 빌로우는 OCM에 성공하려면 프로젝트 팀과 경영진 스폰서부터 시작하여 모든 IT 팀원, 궁극적으로는 영향을 받는 모든 비즈니스 직원으로 범위를 확장해야 한다고 조언했다.

그에 따르면 애석하게도 기업이 초기 이해관계자 그룹을 건너뛰고 바로 비즈니스 사용자 요구 사항으로 넘어가는 경우가 흔하다. “이는 기회를 놓치는 행위치다. 프로젝트와 IT 팀에 대한 신뢰도를 높이고, 내부 IT 및/또는 비즈니스 관련 프로세스 전반에서 협업을 구축하며, 정해진 시간, 예산, 범위 내에서 이니셔티브를 제공할 수 있는 팀의 역량을 강화할 수 있는 기회를 잡아야 한다”라고 그는 말했다.

효과적인 변화 관리 전략은 조직의 프로젝트 관리 사무소(PMO) 내에 간결하고 반복 가능한 채택 툴킷을 구축하는 것이다. 또 다른 옵션은 기업의 혁신 관리 사무소(TMO)에 OCM 부문을 설립하는 것이다.

빌로우는 위에서부터 변화를 지시하는 대신 팀원들을 변화 프로세스에 참여시킬 것을 권장했다. “이는 AI 이니셔티브나 변화 전략에 대한 의견을 수렴하는 워크숍을 통해 주인의식을 고취하고 비즈니스 목표와 일치하도록 유도함으로써 달성할 수 있다. 예를 들어, 빠른 성과를 거둘 수 있는 프로젝트를 발굴하는 데 팀을 참여시키면 더 큰 혁신을 위한 자신감과 동의를 얻을 수 있다”라고 그는 말했다.

지속적인 피드백을 통해 조직은 변화 이니셔티브를 동적으로 조정할 수 있다. 모한티는 “AI 도구를 활용하여 직원의 정서와 프로젝트 영향에 대한 인사이트를 수집하면 실시간으로 조정할 수 있다. 이러한 적응형 접근 방식은 변화 관리 노력이 적절하고 효과적으로 유지되도록 해준다”라고 말했다.

시험 운영을 간과

시험 운영을 통해 조직은 효과적인 변화 관리 프레임워크에 전념하기 전에 미비점을 보완할 수 있다. 빌로우는 현재 진행 중인 프로젝트에 대해 소규모의 OCM 예산을 책정한 다음 부티크 OCM 컨설팅 회사를 고용하여 이 작업을 관리할 것을 권장했다. “조직에서 이 분야에 대해 교육하고 싶은 사람을 지정하여 총괄 스폰서로 임명할 수 있을 것”이라고 그는 말했다.

빌로는 또 강화 및 인사이트 메커니즘을 통합하라고 조언했다. “측정한 만큼 얻을 수 있기 마련이다. 원하는 행동과 채택 지표를 촉진하는 성과 지표, KPI [및] 팀 인정을 포함하라”라고 그는 설명했다.
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