‘그 시절 우리가 따랐던 원칙’을 대체하는 새 IT 리더십 규칙 8가지

CIO의 역할이 기술만큼이나 극적으로 변화하고 있다. 기술 스택의 변화 속도를 반영해서이기도 하다. 즉 기술 경영진은 과거와는 다른 방식으로 이끌고, 관리하고, 일해야 한다. 베테랑 CIO, 연구원, 고문이 IT 리더십의 새로운 규칙과 이로 인해 사라지고 있는 예전 규칙을 살펴본다.

예전 규칙: 비즈니스에 서비스 제공
새 규칙: 비즈니스와 함께 리드하기

백오피스 기술팀 리더였던 CIO의 이미지가 주문 접수 담당자, 공급자/서비스 제공자로 변해 왔다. 그리고 최근 몇 년 동안에는 파트너라는 라벨을 점점 더 많이 채택해 왔다고 정보관리학회(SIM) 연구소의 퀸틴 맥그래스 전무이사는 말했다.

그에 따르면 파트너 역할에는 함께 발을 맞추는 새로운 방식의 리더십이 필요하다. “만약 새 이미지를 표현한다면, 그것은 나머지 현업 동료들과 함께 멍에를 메고 있는 모습이다. CIO는 수레를 끄는 소 중 하나이고, 다른 사람들과 함께 수레를 끌고 있다. 이제 IT는 말 그대로 사업과 함께 운영되고 있다”라고 말했다.

예전 규칙: 새로운 기술에 대한 직원 교육
새 규칙: 직원들이 기술에 능숙해지도록 돕기

CIO는 조직의 직원들이 배치된 최신 기술을 사용하는 것 이상의 일을 할 수 있도록 도와야 한다. 즉 그들은 직원들이 기술에 능숙해지도록 해야 한다고 딜로이트 컨설팅의 미국 CIO 프로그램 리더이자 수석 파트너인 루 디로렌조 주니어는 말했다.

그는 “그 근육을 키우는 데 기여해야 한다. ’이를 통해 여러분의 일이 달라질 것이고, 흥미롭고, 배워야 하는 일다’라고 말하고, 접근 가능하고 흥미롭고 중요하게 만들어야 한다”라고 말했다.

그러면서도 그는 쉬운 작업이 아니라고 덧붙였다. 조직, 업무 방식, 그리고 일반적인 삶에 가져다주는 중대한 변화에 대한 두려움을 해소하고 열정을 불러일으켜야 하기 때문이다. “역사적으로 기술 교육은 이렇게 이뤄지지 않았다”라고 그는 덧붙였다. 과거에는 IT 부서가 직원들이 새로운 시스템을 사용하는 방법을 배우는 교육 세션을 마련했다.

지금은 CIO가 호기심을 자극할 수 있어야 한다. 동시에 조직과 데이터를 보호하기 위해 적절한 수준의 안전 장치가 갖춰진 환경과 플랫폼을 만들어야 한다. “아울러 직원들이 자신과 자신의 직무 요구에 따라 실험하고 구축할 수 있도록 해야 한다. 창의성과 열정, 그리고 다른 방식으로 일할 수 있는 실험을 허용해야 한다”라고 디로렌조는 말했다.

예전 규칙: 비즈니스 혁신이 우선
새 규칙: IT가 솔선수범

때로는 IT 부서가 솔선수범할 수 있는 기회를 찾아야 할 때가 있다고 디로렌조는 설명을 이어갔다. 그는 “IT 리더들에게 드리는 내 조언은 먼저 나서라는 것이다”라고 그는 말했다.

이를 실현할 수 있는 좋은 기회 중 하나는 생성형 AI다. IT 부문에서 먼저 이를 채택하여 기술이 가치를 더하고 변화를 주도할 수 있는 영역을 빠르게 찾아낸 다음, 생성형 AI의 힘과 잠재력을 강조할 수 있다. 하지만 종종 그렇지 못했다고 디로렌조는 지적했다.

그는 “IT 리더의 전통적 역할은 ‘비즈니스가 원하는 것이 무엇이고, 내가 어떻게 도울 수 있는가’를 묻는 것이었다. 그러나 내가 기술 리더들에게 종종 상기시키는 현실 하나는 모든 조직에서 IT 예산이 실로 큰 몫을 차지한다는 점이다. CIO가 기술을 사용하여 비용을 절감하거나 서비스를 향상시키는 방법을 보여줄 수 있다면 그것은 대단한 일이다. 이를 통해 CIO는 ‘이 기술은 우리에게 매우 효과적이었다. 우리 모두 그것을 추구해야 한다’라고 말할 수 있다”라고 전했다.

즉 CIO들에게 앞장서야 한다는 주문이다. “먼저 나서서 실험하고 수용한 다음, 다음 단계가 어디인지 파악하라”라고 디로렌조는 말했다.

예전 규칙: 맡은 영역에 충실
새 규칙: 전사적으로 협력

CIO 영역은 한때 IT 부서에 국한되어 있었다. 그러나 긴밀하게 협력하고 비즈니스와 함께 주도하기 위해서는 CIO들이 전문성을 모든 부서로 확대해야 한다. 디지털 서비스 회사 웨스트 몬로의 AI 및 혁신 리더인 에릭 브라운은 “과거에는 영역을 벗어나려는 움직임이 그리 활발하지 않았다. 그러나 역할이 점점 유동적으로 변하고 있다. 제품, 엔지니어링, 비즈니스 영역을 넘나들고 있다”라고 전했다.

브라운은 이 새로운 역할의 CIO를 스타트업 경영진에 비유한다. 이들은 으레 다양한 부서의 직원들로 구성된 팀을 이끌고, 회사의 실제 전략을 구체화하곤 한다. “전략을 수행하지만 전략 수립을 위해 정보를 공급하기도 한다. 비즈니스가 어디로 향하고 있는지 파악하고, 그 정보를 팀에 전달함으로써 팀원들이 브레인스토밍을 할 수 있도록 돕는다. 이러한 활동을 통해 각 팀의 활동에 도움을 준다”라고 그는 말했다.

실제로 성공적인 리더 다수는 다양한 배경을 가지고 있다고 그는 덧붙였다. “폭넓게 활약하는 CIO들은 시야가 넓다. 또 부족한 부분이 있다면 그 부분을 보완할 수 있는 대리인들을 주변에 배치한다. 모든 분야에 전문가일 수는 없다”라고 브라운은 말했다.

거의 40년 동안 기술 리더십 분야에서 일해온 딜로이트의 미국 CIO인 존 마칸테(John Marcante)도 CIO가 더 넓은 시야를 가져야 한다고 주문했다. CIO는 이제 여러 부서가 협력하는 대규모 팀을 이끌고 기술 스택뿐만 아니라 조직 전체를 변화시켜야 하기 때문이다. “CIO의 역할은 이제 CEO를 위한 훈련장이다. 더 개방적이어야 한다”라고 그는 강조했다.

예전 규칙: 안정된 상태를 우선시
신 규칙: 지속적인 변화를 지지

안정적이고 강력한 IT 인프라의 중요성이 그 어느 때보다 높다. 하지만 CIO가 안정된 상태를 최우선으로 삼는다고 해서 성공할 수는 없다. 대신, CIO는 지속적인 변화에 만족하는 것이 아니라 변화를 지지하고 인프라가 그 변화를 지원할 수 있도록 확장할 수 있도록 하는 변화의 주체가 되어야 한
.
IT의 모범 사례에 중점을 두고 있는 리서치 회사 포레스터의 부사장 겸 수석 애널리스트인 바비 카메론은 “변화 자체를 관리할 수 있어야 한다. 새로운 환경에서 진정한 성공을 거두려면, 변화를 지속적으로 만들어 낼 수 있어야 하며 직원들이 그 방법을 이해할 수 있도록 도와줄 방법을 찾아야 한다”라며, 이는 구조적 변화를 의미한다고 강조했다.

CIO는 사고방식과, 업무 수행 방식을 변화시켜야 한다. 특히 프로젝트 기반의 기술 제공 방식에서 솔루션의 수명 주기 전반에 걸쳐 점진적인 개선을 수용하는 제품 기반의 방법론으로 전환하는 것은 CIO가 고려해야 할 핵심적인 변화라고 그는 덧붙였다.

CIO는 또한 팀 간의 사일로를 없애 전체 기업에 걸친 협업을 더 잘 지원하고 애자일 개발 방법론을 채택해야 하며, 민첩성과 변화를 가능하게 하는 기술에 투자해야 한다. 그리고 지속적인 변화를 억제하기보다는 지원하는 거버넌스 구조를 개발해야 한다.

예전 규칙: 안정지향적 플레이
신 규칙: 과감한 움직임을 지원하는 안전한 공간 만들기

브라운은 “조직을 유지하는 데 필요한 프로세스와 통제 수단을 구축하는 것만으로는 부족하다. 이러한 접근 방식은 기본적으로 조직을 제한하는 것이지, 조직을 자유롭게 하는 것이 아니다”라고 말했다.

그렇다고 해서 CIO가 모든 정책, 표준, 통제 수단을 버려야 한다는 말은 아니다. 그는 “여전히 필요한 것들이다. CIO 초점이 이들을 넘어서야 한다는 것”이라고 말했다.

앞선 CIO들은 통제 및 보안 요구 사항을 안전장치로 간주하고 가능한 한 많이 자동화함으로써 혁신을 위한 더 많은 자유를 가진 환경을 조성한다고 그는 설명했다. 안전장치가 있는 공간에서는 안전 매트 역할을 하는 안전장치(특히 자동화된 안전장치)를 통해 안전하게 움직이고, 시도하고, 실패하고, 배울 수 있다.

맥그래스도 비슷한 조언을 전했다. “어떻게 하면 함께 일할 수 있을까에 중심을 두어야 한다. 시민 개발자들이 활동할 수 있는 안전한 마을을 제공하는 것이 그 중 하나다. 현업 직원들도 제약 없이 실험할 수 있는 환경을 제공하는 것이다. CIO는 그런 환경을 가능하게 하는 사람이 되어야 한다”라고 말했다.

예전 규칙: 더 큰 회사의 CIO를 노리기
신 규칙: COO 또는 CEO 직책을 노리지

초기 CIO들은 더 큰 기업의 CIO로 옮겨가는 커리어 경로를 구상하곤 했다. 그게 전부라고 생각했다. WHU 오토 베이스하임 경영대학원의 CIO 리더십 우수 프로그램 교수이자 CIO 재단 이사회 위원인 피터 크로이터는 “실제로, CIO가 ‘career is over’의 약자라고 하던 농담을 기억할 것이다”라고 말했다.

그에 따르면 진담 반, 농담 반이었던 이 문구는 더 이상 유효하지 않다. CIO의 지위는 더 많은 권력과 존경을 얻게 되었고, 그 결과 CIO들은 이사회에 참여하거나 기업가가 됨으로써 전문적으로 성장할 수 있는 다른 길을 찾게 되었다. 이미 CIO의 역할이 다른 최고 경영진 직책, 특히 COO와 CEO로 승진할 수 있는 발판으로 여겨지는 경우가 점점 늘어나고 있다.

이러한 전환을 이루기 위해서는 CIO가 IT 분야와 산업에 대한 깊은 지식뿐만 아니라 다양한 리더십 및 관리 기술도 갖춰야 한다고 크로이터는 말했다.

기존 규칙: 조직의 전략을 추진하기 위한 기술 제공
새로운 규칙: 전략 제공

CEO가 되어야만 비즈니스 전략을 세울 수 있는 것은 아니다. CIO가 지금 당장 그렇게 해야 한다. 전략적 실행에 관해 기업에 자문을 제공하는 글로벌 컨설팅 회사인 SSA & Co.의 응용 솔루션 부문 리더인 닉 크레이머는 “CIO는 역할과 직함이 동시에 변화하고 있다”라고 말했다.

그는 이어 “이는 이전에 맡은 적이 없는 영역과 책임으로 영역을 확장할 수 있는 기회가 있다는 것을 의미한다. 예를 들어, AI 전략수립에 더 깊이 개입하고, 여러 기술적 측면을 위임하는 식이다”라고 말했다.

크레이머는 더 적극적인 역할 변화가 필요하다는 입장이다. 그는 “만약 새롭게 CIO 역할을 설계한다면, CIO가 인프라 운영에 얽매이지 않고 전략과 혁신을 관리할 수 있도록 기술 운영을 COO의 책임으로 옮길 것”이라고 말했다.
[email protected]