自社のIT文化を破壊してしまう10の方法

変革型CIOは、イノベーションの実現、ビジネスインパクトの加速、運用リスクとセキュリティリスクの低減におけるIT文化の重要性を認識している。強力なIT文化がなければ、ITチームが「ビジネスを運営する」という責任を超えて、ビジネスの同僚、データサイエンティスト、パートナーとのコラボレーションを必要とする領域にまで拡大するよう促すことは困難である。

ハイパフォーマンスなチーム文化の創造に関する研究によると、リーダーが自社の文化をどのように認識しているかということと、個々の貢献者が文化をどのように捉えているかということとの間には断絶があることが示唆されている。デール・カーネギーの調査では、73％のリーダーが、他者が説明責任を果たすことに関して、自社の文化は非常に良い、またはそれ以上だと感じているのに対し、チームメンバーのそれは48％だった。さらに、84％のリーダーが、自分の組織には強力なチームワークがあると信じているのに対し、チームメンバーは60％だった。

ハイパフォーマンス・チームの育成、リーダーの採用、人材の確保、デジタルKPIの継続的な改善は、強力なITカルチャーの特徴であるが、これらの指標はCIOのカルチャー改善プログラムに遅れをとっている。さらに悪いことに、IT文化を弱体化させるような問題は、これらのKPIや従業員満足度調査には何ヶ月も現れないことがある。

私の経験では、CIOは往々にして正しい意図を持っているにもかかわらず、IT文化を破壊するような不注意なミスを犯すことがある。CIOが警戒すべき5つのITリスクに関する最近の記事で、私はチームの燃え尽き、技術的負債の増大、継続的な危機管理サイクルなど、ITチーム文化の問題をいくつか取り上げた。以下は、ITリーダーがIT文化にダメージを与える10の方法と、それを回避する方法である。

マイクロマネジメントやコマンド・アンド・コントロールに頼る

「マイクロマネジメントは、IT文化を破壊する最も手っ取り早い方法の1つです」と、クラリオのEVP兼最高情報技術・製品責任者であるジェイ・フェロ氏は言う。「CIOがチームの意思決定を信頼しなかったり、常に細部にまで目を光らせたりすると、創造性やイノベーションが阻害されます。高業績のプロフェッショナルは自律性を切望しており、マイクロマネジメントによって息苦しさを感じれば、離職するか、最高の仕事ができるような環境を求めて退職してしまうだろう。

経験豊富なCIOは指揮命令的な行動を避けるが、イノベーションを実現し、期限を守らなければならないというプレッシャーがある中で、マイクロマネジメントを避けるのは難しいかもしれない。プレッシャーに屈するのではなく、CIOは協調的なアプローチを検討すべきである。

硬直的な納品ロードマップを避け、重点的に取り組むべきパフォーマンス改善分野を明確にし、メジャーリリース後にチームがリセットする時間を与えることで、アジャイルチームに力を与え、鼓舞する。

チームがリリースのコミットメントをどのように果たすかによってソフトウェア開発者の影響力を測定し、設計のピアレビューを促進し、実験の影響を実証する。

チームリーダー、エンタープライズアーキテクト、プロダクトマネージャーがベストプラクティスを推進し、設計原則を確立するための自己組織化基準の開発を促進する。

IT部門に意見を求め、フィードバックを無視する

CIOがマイクロマネジメントを行っていない場合でも、IT部門の従業員は、リーダーが自分たちのフィードバックや提案に耳を傾けていないことを容易に察知することができる。

私の黄金律の1つは、”あなたの意見は重要です “というものですが、チームのやる気を失わせ、士気を低下させたいのであれば、意見を求め、それを一貫して無視することです」と、10Xnewcoの成長ストラテジストであり、小数CIOであるジョー・プグリシ氏は言う。「やがて、無口でフラストレーションの溜まった従業員集団ができあがります」。

CIOは、たとえそれが即座のものでなくても、意見やフィードバックに応えることで、このような文化を殺す行動を避けることができる。トップリーダーは聞いたことを繰り返し、フィードバックを管理ツールに取り込む。こうすることで、リーダーが選択肢を検討する時間を確保し、フィードバックが変化を生み出すタイミングを説明し、リーダーが人々の意見を重視していることを示すことができる。

ハイブリッドワークとワークライフバランスの推進

CIOがIT部門の従業員からフィードバックを引き出すべき分野の1つに、ハイブリッドワーク、リモートワーク、およびそれに関連するポリシーの変更がある。従業員のワークライフバランスの目標と会社の方針が対立したり、リーダーが画一的な働き方を表明したりすることは、IT文化を破壊しかねない。 

このような対立は、ワークライフバランスが重要な優先事項であると一貫して述べている若い従業員に影響を与えることが多い。例えば、Deloitte Global 2024 Gen Z and Millennial Surveyでは、Gen Z’erが組織を選んだ理由のトップ3は、ワークライフバランスの良さ、学習と能力開発の機会、ポジティブな職場文化でした。

「シスコ・コラボレーション担当SVP兼GMのアヌラグ・ディングラ氏は、「人材はすべての組織に競争力を与える重要な差別化要因であるため、リーダーは従業員に焦点を当てる必要があります。「ハイブリッドワークや職場復帰のポリシーに配慮しないことで、人材が疎外される可能性があります。人々はチームと交流し、創造的な仕事をしたいときにオフィスに来る能力を求めています。

CIOはCHROとパートナーシップを組み、特にIT部門の労働環境が他部門と異なる必要がある組織では、従業員の経験を向上させる取り組みを主導すべきである。

変革を促す現実的なビジョンが欠けている

「すべての変革は未来の状態であり、デジタルビジネスとしてどのような成果を達成したいのかを明確にする必要があります」と、ConnektedmindsのCEOで博士のジョアン・フリードマンは言う。「CIOは全体像に目を向け、それを細部までリバース・エンジニアリングしてチームを導き、変化を促す現実的なビジョンとして伝え直す必要がある」。

フリードマン氏が現実的なビジョンを強調する理由はいくつかある：

ミッションとビジョンが明確でないことは、カルチャーキラーである。

漠然としたビジョンを伝えると、チームの組織目標に当て推量が多くなり、チームが組織の優先順位を解釈しなければならなくなるため、非効率が生じる。

詳細なビジョンを明示すると、チームは最適とは言えない実装に囲い込まれ、イノベーションを起こす自由が失われる可能性がある。

トップCIOは、ITチーム、従業員、利害関係者、および経営幹部が実験的な変化を推進するよう鼓舞する変革的ビジョンの一部として、ITのブランドを再構築する。このようなCIOはまた、ITチームがエンドユーザーの採用を促進し、フィードバックを収集し、ソリューションを反復的に改善するよう導くことで、デジタルトランスフォーメーションの変更管理の失敗を回避している。

過剰なコミットメントでチームを無防備にする

トランスフォーメーションCIOが直面する最も困難な問題の1つは、より多くのイニシアチブを取ること、より大きな範囲に納品すること、または困難な期限を受け入れることを圧倒的に要求されることです。IT部門が合理的に達成できる範囲内で過剰なコミットメントを行うことも問題だが、IT文化を破壊するのは、利害関係者が不満を抱いたり、経営陣の反対勢力が進捗を妨害したりしたときに、CIOがプログラムリーダーを無防備な状態に放置することである。

「方向性が見いだせず、IT戦略もなく、CIOがITチームの能力の有無にかかわらず、ビジネスが求めるものすべてにイエスと答えるような状況では、ITの士気は低下する」とDunelm Associatesのマネージング・パートナーであるマーティン・デイビス氏は言う。「しかし、CIOが怒ったり失望したりする経営幹部や利害関係者からチームを守らない場合、IT文化は完全に破壊されます」。

デジタルトランスフォーメーションをリードするトップCIOは、最も戦略的な優先事項に関するコンセンサスを促進し、追加的なイニシアチブを取る能力を伝えることで、優先順位付けを強制します。あらゆるトランスフォーメーション・イニシアチブにはデジタル・リーダーシップが必要であり、トップCIOは、より大きな範囲のイニシアチブを成功に導く能力を高めるには、デジタル先駆者のベンチを増やす必要があることを認識している。

CIOは、怒れるステークホルダーや失望する経営陣に対応するために、変革リーダーやチームを決して独りにしてはならない。トップCIOは、どのような変革が必要かを振り返る議論を促進し、変革リーダーがビジネス・ステークホルダーと有意義な関係を築けるよう支援するために一歩下がる。

利害関係者の採用なしにアジャイル文化を促進する

レトロスペクティブは、チームが自分たちのパフォーマンスと継続的な改善の機会について議論するために、スプリントの終わりに使用されるアジャイルの儀式である。利害関係者が失望したり怒ったりしている場合、アジャイルにおける利害関係者の役割、プロダクトマネジメントの責任、そしてアジャイルチームが認識しているパフォーマンスとの間に断絶があることが多い。

多くのCIOがテクノロジデリバリチームにアジャイル手法を採用しているが、”納期、スコープ、予算、品質 “という従来のプロジェクトマネジメントの約束を求める利害関係者との間には、大きなギャップが存在する可能性がある。第17回「アジャイルの現状」レポートでは、調査対象者のほぼ半数（47%）が、ビジネス側がアジャイルを採用しない理由として、組織の変化に対する「一般的な」抵抗や「文化の衝突」を指摘している。

利害関係者の教育なしにIT部門のアジャイル採用を推進することは、変更管理の責任がチームにまで及ぶため、文化を破壊することになる。アジャイルチームに利害関係者をアジャイルプラクティスについて調整するよう求めると、特に彼らが組織の変更管理の問題に対処するスキルに長けていない場合、彼らの生産性が低下する。CIOは、アジャイルプラクティスやその他のデジタルトランスフォーメーションのコンピテンシーの背後にある理由と方法について、利害関係者を教育するための措置を講じるべきである。   

ピボットや戦略的変更のコミュニケーションに失敗する

CIOのコミュニケーションの問題は、ITチームの文化的障壁になる可能性がある。

経営幹部が戦略的優先事項の軸足を移したり、大規模な組織再編を発表したりする場合、CIOは変更を伝えるためのフォーラムやスタッフとの信頼関係を構築する必要がある。当初の目標に向かって懸命に努力しているITチームは、何が変化をもたらしたのか、なぜ組織が優先順位を再設定しようとしているのかについて、疑問を抱いている可能性が高い。

CIOは、意思決定の背景にある “理由 “を伝えないことで、不注意にもIT文化にダメージを与える可能性があります」と、クラリオのフェロ氏は言う。「透明性やチームからのインプットがないまま変更が行われると、不確実性や憤りが生まれます。信頼と協力の上に成り立つ企業文化には、CIOがオープンな対話を促進し、チームが会社の広範なビジョンを理解し、それに沿うよう力を与えることが必要です」。

トップCIOはコミュニケーション戦略を策定し、チームとの定期的な対話を予定している。チームがフィードバックやアイデアを共有できるよう、積極的に耳を傾けるべきである。しかし、会社の戦略的方向性に関する最新情報がある場合は、そのニュースを伝え、質問に答える場を設ける。

専門用語の増幅は信頼性を損なう

セキュリティの改善、インフラのアップグレード、技術的負債の削減といった投資を行うために、経営陣や取締役会を納得させることができないCIOは、これらの分野で日々問題に直面しているIT従業員の士気を下げることになる。CIOはまた、大規模な投資に関するプレゼンテーションの準備や、経営幹部を混乱させ、意思決定者をビジネスの必要性について教育できないような専門用語の使用を避けることについて、変革リーダーを指導し、模範を示す必要がある。

「PagerDuty社のCIOであるエリック・ジョンソン氏は、「CIOが犯しがちなミスは、取締役会や他の経営幹部とコミュニケーションを取る際に、専門用語を多用することです。CIOは “多言語 “コミュニケーターとなり、技術的な概念をビジネスの成果に変換し、ITや技術チームの重要な仕事を組織の他の部分から孤立させないようにしなければなりません。

CIOは、取締役会の場で、取締役の質問に対して複雑な回答をしたり、セキュリティ投資を売り込む際に恐怖戦術に訴えたりするなど、重大なミスを犯す可能性がある。コミュニケーション不足はCIOの信頼性を損ない、IT文化にも波及します。

「このようなコミュニケーション・ギャップは、イノベーションを阻害するだけでなく、IT イニシアチブとより広範なビジネス目標との間にずれを生じさせ、IT 文化を弱体化させ、テクノロジをビジネス変革の真の推進力として位置付ける機会を逃すことにつながります」とジョンソン氏は補足します。

チームと個人の業績不振を受け入れる

Dunelm AssociatesのDavis氏は、企業文化を破壊する重要な要因について次のように述べている。「非常に破壊的な主要チームメンバーへの対処に失敗した」と彼は言う。

他のCIOも同様の懸念を共有している。なぜなら、混乱や業績不振はチームに影響を与え、CIOは優柔不断に行動することで信頼を損なうからだ。

「IT文化を破壊する最も有害な方法の1つは、業績不振者を長く抱え込むことです。「高業績者が低水準が容認されていることを知ると、モチベーションが損なわれ、恨みを買うことになります。CIOは果断に行動し、改善のために必要なサポートを提供する必要がありますが、チーム全体の活力を守るために、異動する時期も見極める必要があります」。

業績不振に対処するための推奨事項としては、迅速に行動を起こすこと、何を変えるべきかを明確にすること、測定可能な改善計画を定めること、業績基準についてチーム全員と話し合うことなどが挙げられる。CIOは、人事パートナーにパフォーマンス改善計画の管理手順についても相談すべきである。

ミスをあげつらい、手柄を独り占めする

10XnewcoのPuglisi氏は、「すべてのミスの責任をチームメンバーに負わせる一方で、すべての勝利の手柄を自分のものにすることで、チームスピリットを簡単に崩壊させることができます」と言う。

ここでの重要な教訓は、CIOはチーム中心のアプローチでリードしなければならないということだ。問題に対応し、エンドユーザーの要望に応え、組織のセキュリティ体制を改善し、イノベーションを実現し、デジタルトランスフォーメーションを推進するのはチームだ。CIOの背後には、献身的で、意欲的で、継続的に改善し続けるチームが必要であり、IT文化を正しく理解することの一部は、実験し、学び、結果を出す熱意を生み出すことである。