日本総研谷崎社長が語るDXブームが空転する本当の理由

DXは目的ではなくて手段

――　日本では今、DXが大きなブームとなっていますが。

確かに日本企業の中でDXが浸透してきています。しかしIMD（国際経営開発研究所）が発表した「2023年世界デジタル競争力ランキング」では前回調査から３つランクを下げて32位。これは2017年の調査開始以来最低の順位で、遅れているのは事実なんですよ。しかしだからといって、みんなで「ダメだよね」「DX人材がいないよね」ということを理由にして、問題の本質から目をそらしてはいけない。DX人材がいなかったら、DX人材をどうやって作るのか。そこを一生懸命やればいいだけの話なんですから。問題なのは「何のためにDXをするのか」といったところがはっきりしてない。目的が最後まではっきりしないから、出来上がったものを見て、「自動化できるようになりました」といっても、結局それだけ。その業務効率化だけで、今まで手でやっていたオペレーションを機械がやってくれるようになっただけ。それだけを目的にしているから、それで終わってしまうんです。そうではなくて、そこにあるデータを使って「どういう新しいサービスに変えていくのか」「次のサービスをどう作り上げていくのか」「そのためにこれをデジタル化する必要があるのか」という、明確な目的がないまま、デジタル化することばかりにこだわっていると、どこを目指してDX化を進めているのか、わからない後進になってしまいます。

――　なぜそうした問題が起きているのでしょうか。

多くの日本の企業の中で、DX戦略が経営戦略の目的であるかのように語られていますが、まずここに大きな問題があると思います。DX戦略を“経営戦略の一丁目一番地”に置くというのはおかしいと思います。DXは単なる手段であって、本来の目的があるはずです。「経営改革をしたい」「働き方改革をしたい」「新しいサービスを生み出したい」といった目的を達成するための手段としてデジタルを使っているわけです。デジタル化ありきではなく、自分の会社がどのような課題を抱えているのか。その課題を解決するためには何が必要なのか、をしっかりと考え抜いたうえで、課題を解決するためにはデジタル化を進めることが有効な手段なのだということになったときに初めて、では「デジタルを使ってください」という話になるわけです。まず、どんな課題があるのか、ということをしっかりと押さえておくべきだと思います。

――　課題もわからないままに、ただデジタル化をしているような企業が日本にはたくさんあるということでしょうか。

そこがまさに、日本企業のデジタル化の焦点が定まっていないところなんだと思います。何がやりたいのかが不明瞭なまま、デジタル戦略を一丁目一番地において、コンサルタントの言われたままにテンプレートに従って、デジタル人材を揃えたり、クラウドを利用したりしているところが多い。僕に言わせれば、「それは次の問題」でしょう。DXというのは、何をしたいのか、どうしようとしているのか、ということがはっきりしないでやっていると、いつまでたっても、コンサルタントにお金を払っているだけになってしまう。アウトプットは何か、ということをしっかりと考えてやってもらいたいですね。

業務効率化を目指すだけのDXでは意味がない

――　自ら課題を設定している企業の中には「業務の効率化イコールDX化」と考えている日本企業も少なくないと思いますが、この点についてはどう思いますか。

それでは僕ら金融機関がデジタル化を始めた60年前にやっていたレベルと同じですよ。いかに人手をかけないか、を追求するということは、企業の収益構造からいうと、収入を上げずにコストを下げるという発想です。それでは新しいサービスを生み出したり、より質の高いサービスを提供したりしていくことにはならないと思うんですよ。お客様が申し込んでから、今まで10日かかった仕事を一日でできるようにするとか、顧客サービスに直結するような仕組みに変えていくのであれば、売り上げが伸びるかもしれないんですけれど、単に業務の効率化だけやっているというのは、時代遅れの経営手法なのではないでしょうか。

――　しかし「効率化イコールDX」という会社は今でも結構多いですよね。

それでデジタル化をやっているつもりになっていたら、あんまり意味がないと思いますけどね。やっぱりDXを通して、業務や経営のあり方そのものを変えるんだ、ということをしっかりと認識する必要があるんだと思います。例えば、発言力のある人の言葉に左右されるような経営のあり方から、データに基づいて議論できる経営に変えたいと思ったら、データドリブン経営が必要でしょう。しかしデータドリブンでの意思決定ができるかどうかっていうのは、データが揃ってなければできないわけですよね。

だからデータが瞬時にわかるような仕組みにしようということになる。しかしデータに基づいた議論なんて必要がないと経営者が考えているとすれば、どんなにデータドリブン経営をやるための仕組みを構築しても、結局、使われないものがいっぱいできあがるだけです。

――　データドリブン経営を成功させているのはどのような会社なのでしょうか。

経営者がデータに基づいた経営をしたいと明確な意思をもって考えているのかどうか、ただそれだけだと思います。経営者がデータに基づいた経営をやろうとしている会社は、リアルタイムに近いようなデータが欲しくなる。そういう意識のある会社がデータドリブン経営をやるための仕組みを導入すれば、うまく活用できるでしょうし、経営者にそうした意識がなければ、結局宝の持ち腐れになってしまう。それはテクノロジーの問題じゃないんだということをしっかりと認識する必要があると思います。

――　IT関連の責任者はかつてCIO（最高情報責任者）が中心でしたが、最近はCIO以外もCDO（最高デジタル責任者）やCDIO（チーフ・デジタル・イノベーション・オフィサー）などさまざまな役職が誕生してきています。今後、CIO、CDO、CDIOはどのような役割を演じていくことになるのでしょうか。

当初はIT関連の仕事全般がCIOの仕事でしたが、その役割も変わり、CDO 、CDIOなどが誕生してきました。

CDOはテクノロジーを使って新しいビジネスやサービスを作っていく責任者で、CIOは企業の基幹系を含めたインフラを作っていく責任者だと、僕の中では整理はされています。ただ、実際には役割が整理されていない企業はたくさんありますし、両方一緒にやっていて、それがCDOだと言っているところもある。そこは企業の考え方によって使い分けたらいいのではないかと思います。SMBCグループでもCIOやCDIO以外に、今回初めてCDAO（最高データアナリスト責任者）というポジションを新設しました。CDAOはデータアナリティクス（DA）の最高責任者であり、DA戦略の策定と実行、DAチームの指揮、経営層との協業などを担当する役職です。言い換えれば、データとアナリティクスから新たなビジネス価値や収益の創出を担う責任者だといえます。いずれにせよ、テクノロジーの進化が早いので、その進化に応じてやるべき役割も再定義されていくんだと思います。

「新しいことをやりたい人間と新しいことをやるしかない」

――　過去の体験を踏まえ、DXを進めていく上で何が一番難しかったですか。

すべて難しかった。ゼロから立ち上げるんですから。僕が始めた頃はゼロから立ち上げて１にする、ということをやってきた。さらに立ち上がったものを１から１０にしていくというのもまた難しいし、それを本当に既存のビジネスと同じように10から100、1000にしていこうというのはもっと難しい。それこそ、どうやってマーケットのシェアを取っていくのかを考えなければいけない。無限の拡大の可能性がある。そのためにはそこに至る前提でいろいろな失敗を経験してこなければなりませんし、自分たちでやれることは何でも挑戦していかなければならない。しかも結果を出さなければ「あいつら何やっているんだ」と批判を受けてしまいます。

デジタルマーケティングのやり方だって、旧来の銀行の店舗を構えてお客さんが来るのを待っているような時代ではない。いろんなことを考えて、今までにやっていないことをやろうとすれば、そのほとんどはつらいことばかり、まさにいばらの道です。特に銀行みたいな百年以上にわたるこの旧来型のビジネスがこってり染みついているような企業文化の中で突き進んでいくのは理解をしてくれる人がいないと難しいわけですよ。

――　DXの弊害として日本の企業風土が問題となりますが、旧態依然とした組織を変えていくにはどうすればいいのでしょうか。

真正面から議論したところで変わらないと思うんですよ。だから新しいビジネスやサービスを出して成果を上げることで、企業体は変わっていく。「変わっていっているんだ」という実績を積み上げていくしかないんだと思うんですよ。収益が上がるようになってちょっと安心してしまうと、人は変わろうとしません。人間ってね。基本的には過去の成功体験に則ってビジネスをやる人たちだから。「こういうやり方でやってきたんだ」という思いにすがりついて、みんな生き延びていこうとしているんですけど、そんな人たちと「いやいや、それは違うでしょう」という議論したところで、新しいものはなかなか生まれてこない。新しいことをやりたいっていう人間で新しいことをやっていくしかないんだ、と僕は思います。