칼럼 | IT의 다양한 ‘우리’를 관리하기

인간은 정글을 떠나면서 편을 가르기 시작했다. 즉, 다양한 ‘우리’로 구분했다. 82억 명의 인류가 수많은 ‘우리’의 희망, 꿈, 두려움을 건설적이고 공감적으로 조화시킬 수 있다면 물질적으로 더 건강하고, 부유하며, 행복하고, 안전한 삶을 살 수 있을 것이다.

집단 행동을 연구하는 인류학자와 철학자들은 ‘우리’라는 개념이 세 가지 기본 요소로 구성되어 있다고 설명한다: 개인(나는 누구인가?), 사회적(타인이 나를 어떻게 보고 싶어하는가?), 그리고 집단(우리는 누구인가?). (조지 아커로프와 레이첼 크란턴의 《Identity Economics: How Our Identities Shape Our Work, Wages, and Well-Being》은 이러한 관점을 제시한 주요 서적 중 하나다.)

일단 CIO는 IT를 집단적 차원(우리는 누구인가?)에서 이해하기 전에, 자신의 개인적 정체성을 명확히 이해해야 한다. 필자는 오랫동안 CIO 성공의 핵심 요소 중 하나가 자서전적 요소라고 주장해 왔다. CIO들은 훨씬 더 투명해야 한다. IT 조직이 자신들의 리더에 대해 알아야 한다. CIO의 가치관, 중요하게 생각하는 것, 그에 대한 열정, 심지어 성격의 특이점까지 아울러서다.

또한 CIO의 정체성은 진정성 있고 관리된 내러티브여야 한다. 이는 자기 홍보나 박식한 기술 메시아로 포지셔닝하는 접근이 아니다. 성공적인 CIO 정체성의 핵심 요소는 열심히 일하는 사람, 똑똑한 사람, 겸손한 사람, 유머 감각이 있는 사람, 그리고 타인의 성공에 진심으로 관심을 갖는 사람으로 인식되는 것이다.

CIO는 또한 타인이 자신을 어떻게 보는지 알아야 한다. 집단 행동의 사회적 요소다. 마찬가지로 중요하게, 그들은 타인이 IT를 어떻게 보는지 알아야 한다. 비즈니스 맥락에서 이는 모두 가치 창출에 관한 이야기다.

IT의 ‘내부 우리’ 이해

모두가 알고 있듯이, IT의 내부의 ‘우리’들은 동질적이지 않다. IT의 ‘내부 우리’는 이익 집단들의 연합체이며, 다양한 커뮤니티의 집합체다.

필자가 만난 많은 CIO들은 그들의 ‘내부 우리’ 중 일부가 생동하는 가치 창출 팀의 일원으로서 소속감을 갖지 않는다는 점을 인정한다. 이처럼 참여하지 않는 IT 직원들은 현재의 업무에 열정이나 동기부여를 느끼지 않는다. 그들은 출근해 머리를 숙이고 지시받은 일을 수행한 후 퇴근한다. 딱 거기까지다.

직원 참여는 단순히 IT 부문의 문제만이 아니다. 갤럽에 따르면 전 세계 직원 중 23%, 미국에서는 31%만이 ‘참여형’ 범주에 속한다.

직원 참여를 개선하기 위한 다양한 실천 방법이 있지만, IT의 경우 가장 좋은 방법은 직원들이 손에 들고 있거나 책상에 있는 기술이 그들의 업무 수행 능력을 저해하지 않도록 하는 것이다.

IT의 또 다른 ‘내부 강점’은 업무의 구성이다. 시스코의 수석 부사장 겸 CIO인 플레처 프리빈은 우리 인생에서 약 144개월을 일하는 데 보내는데, 이 중 60개월은 회의에, 또 다른 44개월은 행정 업무에 소비된다고 추정했다. 이는 ”~~업무적 삶의 75%를 원하지 않는 작업에 소비한다”라는 뜻이라고 그는 말했다. 바뀔 필요가 있다.

IT 부서에서 탕비실에 모인 직원들의 대화 주제는 종종 ‘벤더’다. 기업이나 정부의 IT 부문에서 일하는 직원들이 벤더의 행태에 대해 항상 만족하지는 않는다. 특히 주요 대형 벤더에 대한 오늘날의 일반적인 분위기는 긍정적이지 않다. 한 소프트웨어 개발자는 “요즘 [벤더 알파]의 [제품 X]를 사용할 때, 그들이 내 편이 아니라는 느낌을 받는다”라고 토로했다.

하지만 벤더를 좋아하든 싫어하든, 이해관계자들이 인식하는 ‘우리 IT’에는 벤더도 포함된다. “그건 우리 잘못이 아니다. 공급업체 X, Y, 또는 Z의 잘못이다”라고 말하며 책임을 회피할 수 없다.

즉 우리는 공급업체 관리를 개선해야 한다.

IT의 ‘더 큰 우리’

기술 가치 창출은 팀 스포츠다. 효과적인 IT 행동을 유도하기 위해 ‘우리’라는 개념을 명확히 하는 것은 필수적이다. 오늘날의 비즈니스 환경에서는 IT의 ‘우리’를 보는 방식에 근본적인 변화가 필요하다.

특히 IT 조직의 범위를 넘어서야 한다. CIO는 조직 전체 구성원들의 소속감을 살펴야 한다. 즉, 조직의 모든 직원들이 ‘우리’와 ‘그들’로 나누는 방식을 이해해야 한다.

2001년 9월 11일 테러 공격 후, 르몽드의 편집자는 단호하게 “우리는 모두 미국인이다”라고 선언했다. 그러나 소니(2018년)나 MGM/시저스(2023년)와 같은 대기업이 사이버 공격을 당했을 때, 월스트리트 저널이나 뉴욕 타임즈의 편집자들은 “우리는 모두 CISO다”, “우리는 모두 IT다” 또는 “우리는 모두 잠재적 피해자다”라고 선언하지 않았다.

IT 외부의 사람들이 IT의 ‘더 큰 우리’의 일부임을 이해하도록 하려면 어떻게 해야 할까? IT 세계에서 첫인칭 복수 대명사 ‘우리는’이 사용될 때, 정확히 누구를 가리키는 것일까? ‘우리는’이 적절히 사용되고 있을까?

자주 인용되는 아프리카 속담이 있다. ‘한 아이를 키우기 위해서는 온 마을이 필요하다’라는 것이다. 이는 젊은 세대를 키우는 데 전체 커뮤니티의 지원과 참여가 필요함을 의미한다. CIO들은 조직을 이와 유사하게 상상해야 한다. 그들의 “마을”이 IT 가치 창출과 보안에 대한 책임을 인식하도록 보장해야 한다.

이것이 보안의 첫 번째 방어선으로서의 역할이든, 업무 프로세스를 개선하는 IT 솔루션 제공에 참여하는 이해관계자로서의 역할이든, IT를 위한 더 넓은 ‘우리’를 수용하는 것은 오래된 장벽을 허물고 집단적 정체성과 기여를 결집시키는 것을 의미한다.

CIO들은 이를 실현하는 데 몫을 해내야 한다. 사실, 이것이야말로 그들 정체성과 관련한 진정성 있는 이야기의 일환이어야만 한다.
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