女性ITリーダーが主役になる

ジュディ・バラバンは、たとえ小さな舞台であっても、プロとしてスポットライトを浴びることがいかに大きな成果を生むか身をもって体験している。

AT&Tでプログラム・マネジメントのスペシャリストとしてキャリアを積んだ当初、バラバンはプロジェクトマネジメント協会のニュージャージー支部で活動的なメンバーとなり、多くのイベントで前面に立つようになった。彼女はPMIへのコミットメントを、プロフェッショナル・コミュニティへの恩返しと考えていた。しかし、そのおかげで知名度も上がり、2003年にはダウ・ジョーンズのプロジェクト・マネジメント・オフィスのディレクターとして仕事を得ることができた。

この出来事から、彼女はプロとして成功するためには知名度が重要であることを学んだ。

「人は努力すれば認められると言う。まあ、イエスでもありノーでもある。背中を叩かれるかもしれないし、その評価は10分で終わるかもしれない。しかし、本当の意味で認められるためには、会社の枠を超えて存在感を示す必要がある」と、複数のIT部門で上級職を経験し、最近では廃棄物処理会社コバンタのCIO室でディレクターを務めていたバラバンは言う。

バラバンの洞察から学ぶことがある。

「すべてのリーダーは、目に見える存在でなければならない： ラモロー・サーチの社長兼CEOで、Society for Information Managementの一部であるSIM Womenの創設者であるクリステン・ラモローは言う。

可視性の定義

バラバンの経験は、IT業界で働く女性にとって、キャリアを向上させ、企業のリーダーに男女平等をもたらすためには、認知度の高いプロフェッショナル・ブランドを構築することが重要であるという、特に貴重な教訓を与えてくれる。

元IBMのCIOで、現在はリジェネロン社の取締役を務めるキャサリン・グアリニ氏は、「知名度を高めることが重要な理由はいくつかある」と言う。「第一に、あなたはロールモデルとなる。あなたが目に見える存在であれば、何が可能かを示すことができ、他の人を鼓舞することができる。また、自分が提供しているものや与えている影響について知られる機会も得られ、それが新たな機会や（責任範囲の）拡大につながることも多い。

グアリニは、知名度を「専門家として、あるいは問題に取り組み、チームを率い、問題を解決するのに最適な人物として見られること」と定義している。

「あなたは、影響力を発揮する機会を与えられる人物でありたいのです」と彼女は言う。

グアリニや他の人たちは、単に知名度だけを求める人もいるかもしれないことを認めているが、ほとんどのリーダーは、知名度とは、自分の専門分野で、実行を成功させ、他の人たちも成功させることができる専門家として知られることだと定義している。

「脚光を浴びることを求めるのではない。私にとっての知名度とは、あなたが生み出している影響力、他の人が潜在能力を最大限に発揮できるよう手助けするオープンさ、そして学ぶオープンさである。それが、並外れた成果を生み出す方法なのです」と、パロアルトネットワークスのCIOであり、3社の役員を務めるミーラ・ラジャベルは言う。

可視化は大きな利益を生む。組織内や各分野である程度の知名度を持つプロフェッショナルは、自分の業績、チーム、同僚、会社、職業にポジティブな注目を集める。意見、ベストプラクティス、さらには規制の形成にも貢献する。

「会話や議論のテーブルにつく」と保険会社ウイリス・タワーズワトソンのデータ部門責任者であるカレン・スタインは言う。

認知度を高める

スタインは、キャリアの初期に知名度の重要性を認識した。

「人脈を作り、存在感を示し始めたら、講演やインタビューに呼ばれるようになった。そして、講演やインタビューに招待されるようになったのです」と彼女は言う。

そこでスタインは、ホワイトペーパーを書いたり、オンラインで考えを投稿したり、専門組織と協力したり、講演の機会を求めたり、仕事で注目される機会をつかんだりすることで、データ専門職における自分の知名度を上げることに集中した。

「適切なタイミングで適切なことをするためには、ある程度の計画が必要です」と彼女は説明する。

同様に戦略的な人もいる。

グアリニは、キャリアの初期段階で「仕事ができることは必要だが、それだけでは十分ではない」と理解していたという。自分の知名度を上げるため、グアリニは注目度の高いプロジェクトや、より大きな組織の責任、より大きなチームを率いる機会を求めた。彼女は自分の洞察を社内や社外のプロフェッショナル・コミュニティと共有し、オフィス・アワーを開いたり、ブログ記事を書いたりした。

「私は、自分の声と私たちの仕事を共有し、チームの良い仕事を認める努力をしました」と彼女は付け加えた。

グアリニは、それぞれの聴衆に何が響くかによって戦略を調整した。たとえば、社内で高く評価されるプロフェッショナルな人物像を築くには、プッシュ通知よりも、ライブの質疑応答セッションのような双方向コミュニケーションの場が効果的であることがわかった。そして彼女は、スピーチやインタビューを受ける際には、「透明性と信憑性を保ち、過度に台本化され洗練されたものではない視点を共有することがより重要である」と結論づけた。

メンターやコーチ、信頼できる親友に頼ることも、グアリニが自分の声を見つけ、メッセージングやトーン、話し方についてフィードバックするのに役立った。

作家であり、基調講演者であり、GEヘルスケア・グローバル・サービスの元CIOであるダフネ・E・ジョーンズは、彼女もまた、IBMでキャリアをスタートさせたときに、知名度を高める必要性を感じたと言う。

「当初は、私の性別が希少であり、十分な存在感を示していないということだけではなかった。ボード・キュレーターズの創設者兼CEOであり、3つの企業役員会のメンバーでもあるジョーンズは、こう説明する。

「私ほど多くのことを提供できたわけではなくとも、単に特定の層に合致しているだけかもしれない人々が昇進していくのを目の当たりにして、私はこのままではいけないと思ったのです」と彼女は言う。自分も適切なタイミングで昇進し、所属する会社に必要な価値を提供できるよう、残りのキャリアを費やしてゲームの進め方を学ぼうと決めたのです」と彼女は言う。その決意は、勝つ方法を学ぶというマインドセットに結びついた」。

一目置かれる存在になるという決意の一環として、ジョーンズは難易度が高く、重要で、目につくプロジェクトに志願した。

「不可能だと言われたプロジェクトを見つけ、チームを集め、資金を調達し、実行した。私のチームはこのグローバルな任務で成果を上げただけでなく、会社のグループ会長に披露することができた。その後、私は副社長に昇進しました」と、『Win When They Say You Won’t』の著者であるジョーンズは言う。

自分のプロフィールを高めるために、別の戦術を使っている人もいる。

たとえば、パリに本社を置く通信会社オレンジのIT仲介マネージャー、ナタリア・メルニシウクは、オンライン・プレゼンスに重点を置いている。

「LinkedInのプロフィールを徹底的に更新し、最新の状態に保ち、業績（と成功）を共有し、関心のある人物をフォローすることに投資し始めました」と彼女は言う。評価やフィードバックを得ることで、自分に自信がつき、もっと頑張ろうという気持ちになった」と彼女は言う。専門的なイベントや会議、サミットへの参加は、普段の生活では交わることのないIT分野の素晴らしい人々とのつながりを可能にしてくれた。[これらは）私の職業上のネットワークを強化し、そこで私はさらなるインスピレーションとサポートを得ることができた」。

重要な一歩を踏み出す

公的なプロフェッショナル・イメージの育成と維持には、仕事と継続的な注意が必要である、とこの記事の情報源は同意している。また、仕事の量や種類は、個人のキャリア目標や性格、その時々の強みによって異なるという。

「一概には言えない」とスタインは言う。「人それぞれ目標が違うし、達成したいことも違う。誰もが自分自身でそれを定義しなければならない」。

スタインはまた、すべての戦略が役に立つわけではないことも学んだ。例えば、彼女はデータとヨーロッパの付加価値税に関するホワイトペーパーを執筆したが、それは彼女の知名度を上げるものではなかった。「ホワイトペーパーを書いたことは素晴らしいことだが、読者が間違っていた。プロとして）ヨーロッパ市場にフォーカスしていたわけではなかったので、私が達成しようとしていたことに大きな付加価値を与えられなかった」と彼女は説明する。

他の人たちも同じような意見を持っており、仕事上の領域から離れすぎた任務やコミットメント、ボランティア活動は、個人的にも仕事的にも充実しているかもしれないが、仲間内での認知度を高めることにはつながらないという。

他の仕事や個人的なコミットメントから時間を奪うだけでなく、自分の努力の影響力を弱めてしまう可能性があるからだ。ジョーンズはこう言う。 「露出過多は、露出不足と同じくらい危険である。」

他の人たちも同じような話をしており、よくある失敗例として、時に共有しすぎること、話すときに適切なトーンで話すことに失敗すること、専門家とみなされるには経験が不十分であるという恐怖に負けてしまうことなどを挙げている。

女性リーダー特有の課題

キャリアアドバイザーや研究者によれば、公的なプロフェッショナルとしてのペルソナの重要性、そのペルソナを作り上げるための戦略、そしてそのための課題は、性別に関係なく（技術系でもそれ以外でも）誰にとっても同じだという。

しかし、性別ゆえに女性が直面する課題もある。

ガートナーのシニア・プリンシパル・アナリスト、エリン・ロイド・ゴードンは言う。

さらに、同じリーダーシップを発揮しても、男性と女性では受け止め方が異なるという調査結果もある。この一般化は、”役割一致理論 “と呼ばれるほど文書化されている。

「専門用語で言うところのダブルスタンダードだ」とゴードンは言う。「公平ではないが、存在する。だから（女性は）自問しなければならないーそれに対してどうするつもりなのか」。

ゴードンは、女性ITリーダーにこの問題を認識し、信頼できる仲間からフィードバックを求め、自分がどのように受け止められているかを理解し、その情報を自分の思うように利用するようアドバイスしている。

このような問題は、女性たちが認知度を高めるのに役立つ機会を追求するのを妨げる可能性がある、とラモローは言う。

「栄光を追い求める女性だと思われたくないという気持ちが、人前で話すことから女性を遠ざけているのです」と彼女は言う。「男性はしばしば、外に出て自分の考えを分かち合うことを奨励されるが、女性がそうすることに対しては、いまだに多くの偏見がある。私たちがソート・リーダーシップを発揮すると、反発を受けることもある。」

あるレポートによると、フォーチュン500企業のCIOのうち、女性が占める割合はわずか20％だという。

この数字にはがっかりさせられるかもしれないが、ポーランドを拠点とする組織「Strong Women in IT」の創設者兼会長であるアニタ・キジャンカ氏は、明るい兆しもあると言う。

カンファレンスのスポンサーやイベント主催者、企業関係者などは、技術コミュニティにおける男女の不均衡を認識するようになり、より多くの女性を職業に就かせる方法を模索している、と彼女は言う。そうした努力の一環として、フォーラムやパネルディスカッションなどに女性を参加させることに気を配っているのだ。

「10年後、このことが（女性にとって）アドバンテージでなくなっていることを願っている。しかし、今はそうなっているのだから、女性はそれを利用すべきだ」とキジャンカは言う。キジャンカの所属する組織は、2023年版の報告書『Strong Women in IT Global Edition』を発表した。

ガートナーのアナリスト、クリッシー・ヒーリー副社長は、このような機会をつかむべきは女性だけではないと言う。

「企業やアライアンスは、女性を引き上げ、女性が（中心的な存在となる）専門知識を持っていることを示す立場にある」と彼女は言う。こうした団体や個人は、女性を役員や指導的役割、イベントの講演者などに推薦する立場にあると説明する。

彼女はこう続ける。「なぜなら、業界の規則や規制、基準を形成する議論の一翼を担ってほしいからだ。そして、そのような役職に女性がいるかどうかで評価する組織もあるのだから、女性を積極的にそのような役割に昇格させることが重要だと企業は認識する必要がある。」

「私たちは常に、女性がオーナーシップを持つべきだと言いますが、企業もオーナーシップを持つ必要があります」と彼女は付け加える。