스몰VLM은 비전(이미지)과 언어(텍스트) 데이터를 함께 처리할 수 있는 모델이다. 이 모델은 이미지를 분석해 설명문을 생성하고, 이미지와 텍스트를 결합한 질의응답을 수행하며, 시각 데이터에서 특정 정보를 추출해 텍스트로 변환하는 기능을 제공한다. 허깅페이스는 스몰VLM이 경쟁 모델들과 비교해 현저히 적은 컴퓨팅 자원으로도 높은 효율성을 달성하도록 개발됐다고 밝혔다. 특히 메모리 효율성 측면에서 업계 최고 수준(SOTA)의 성능을 기록했다고 강조했다. 스몰VLM은 총 세…
데이터 인프라 수요가 사상 최고치를 기록하는 가운데 에퀴닉스가 전체 인력의 3%를 감원하기로 결정했다. 이는 업계에서 요구하는 기술과 현재 직원들이 보유한 기술 간의 격차가 커지고 있음을 보여준다. IDC에 따르면, 디지털 리얼리티, NTT 커뮤니케이션즈, QTS와 경쟁하는 에퀴닉스는 전 세계 33개국에서 260개의 데이터센터를 운영하고 있다. 에퀴닉스는 올해 약 87억 달러의 매출을 예상하며 2023년 대비 7% 성장할 것으로 전망했다.…
예전에는 데이터 관리가 데이터 웨어하우스 팀의 영역이었다. 하지만 데이터 품질이 고객 경험과 비즈니스 성과 모두의 핵심으로 간주되면서 점점 더 최고 경영진의 우선 순위가 되고 있다. 그러나 사일로화된 데이터 및 컴플라이언스 문제와 함께 열악한 데이터 품질이 여전히 엔터프라이즈 AI 프로젝트의 발목을 잡고 있다. 또한 대부분의 경영진은 대체적으로 데이터를 신뢰하기는 하지만 사용 가능한 데이터를 3분의 2 미만으로…
L’intelligenza artificiale generativa è una delle tecnologie a più rapida crescita della storia. Sta trasformando il mondo e, secondo un sondaggio pubblicato a settembre da Real-Time Population Survey su oltre 3.000 adulti che lavorano negli Stati Uniti, un quarto aveva utilizzato la GenAI per lavoro almeno una volta nella settimana precedente alla rilevazione, con quasi…
New Zealand online marketplace TradeMe, has unveiled an ambitious plan to double the number of women in technical leadership roles, to address the persistent gender imbalance in the tech industry, where women remain underrepresented, especially in senior positions. The latest research from NZ Tech highlights the diversity challenge in the digital technologies workforce. Women make…
버티브는 전세계 데이터센터 관련 업계 전문가들의 인사이트를 취합해 다음 해 시장 동향을 예측하는 데이터센터 동향 보고서를 매년 발행해 왔다. 이번 보고서에서 전문가들은 고밀도 컴퓨팅 혁신, 인공지능(AI) 규제 감독, 지속 가능성과 사이버 보안 노력이 더욱 집중될 것으로 전망하고, AI가 데이터센터 업계를 지속적으로 변화시키고 있다고 강조했다. 버티브 CEO 지오다노 알베르타치는 “버티브 전문가들은 지난 2024년 보고서에서 AI의 확산과…
NEC는 일본의 통신·전자업체로, 류큐아사히방송과 파트너십 관계를 맺고 AI 아나운서 영상 자동 제작 시스템을 구축하고 있다. 여기에 딥브레인AI는 AI 휴먼 영상을 제작하는 영상 합성 플랫폼 ‘AI 스튜디오스’를 바탕으로 초고품질(Hyper-realistic)의 AI 아바타를 제공하게 된다. 이번 AI 아나운서는 2025년 1월경부터 류큐아사히방송의 지상파 및 인터넷 방송에서 일기예보를 담당할 예정이다. 딥브레인AI는 이번 AI 아나운서 도입에 대해 방송사측의 프로그램 제작 관련…
조사 대상 기업 중 약 37.3%가 이메일 인증 프로토콜을 갖췄지만, 이메일 사기로부터의 보호 수준은 각각 상이했다. 이중 35.8%는 ‘모니터’ 수준, 1%는 ‘검역’ 수준의 DMARC 프로토콜을 채택해 인증되지 않은 이메일이 수신자의 이메일에 도달하고 있었다. 단 0.5%만이 현재 권장되는 엄격한 수준의 DMARC 프로토콜을 채택한 것으로 나타났다. 프루프포인트에 따르면 이는 분석 대상인 코스피 200 기업의 99.5%가 사기성 이메일을…
그리고 2020년까지만 해도 이런 견해는 어느 정도 유효했다. 하지만 팬데믹으로 인한 다양한 변화가 직장을 강타하면서 거의 모든 것이 바뀌었다. 브라우저의 극단적인 노출이 훨씬 더 위험해지면서 이런 변화는 매우 점진적으로 이루어졌기 때문에 IT 부서에서는 아무도 위험을 감지하지 못했다. 이런 변화에는 엄청난 수의 새로운 원격 사이트, 온프레미스 도구와 앱에서 클라우드로의 급격한 전환, 훨씬 더 많은 SaaS 배포…
三井住友FG非金融事業「オリーブ」が大反響 ３メガバンクの一角、三井住友フィナンシャルグループ(SMBCグループ)は「オープンイノベーション等の活用による各種デジタルプラットフォームをはじめとする新たなサービスの創出」（DXの推進方針）を目指して、新規事業の創出に力を入れている。 なかでも2023年3月のサービス開始から5年で1200万を目標にスタートした総合金融サービスの「Olive（オリーブ）」は若い世代を中心に大きな反響を呼んでいる。 アカウント数は2024年7月に300万を突破、新規開設の約半分を20代が占める。 オリーブは銀行口座とクレジットカード、デビットカード決済、ポイント払いの４つがセットになったオンラインサービスにネット証券最大手のSBI証券、ネット保険専業のライフネット生命保険などのサービスをスマホアプリ上でまとめて使えるのが大きな特徴だ。 SBI証券の取引、住宅ローンなどサービスを活用すればするほどポイント還元率が高まり、最大で20％のポイント還元を受けることができる。 三井住友フィナンシャルグループのグループCDIO、デジタルソリューション本部、トランザクション・ビジネス本部担当、デジタル戦略部担当役員、三井住友銀行専務執行役員の磯和啓雄氏は次のように語る。 「オリーブは、３００万アカウント以上獲得できたということだけではなく、オリーブが生まれたことによって我々のビジネスの進め方が変わってきている」（磯和氏） 今までなら富裕層が多くいるようなエリアに出店して、銀行員が顧客開拓を進めていくといった営業戦略をとってきた。そのためメガバンクといえど主要な商圏は東京・名古屋・大阪周辺にとどまっていた。ところがオリーブの登場で、リテールマーケットの見える化が進み、商圏が一気に拡大した。 「我々のタッチポイント（企業と顧客の接点）で見ていくと、先に顧客ができて、それを見た上で出店して、そこでビジネスを作っていくという仕組みに転換しました。つまりこれまでのとは順番が逆になっている。デジタルを通して新しい価値とビジネスのプロセスを変えるというのが、徐々に徐々に浸透し始めています」（磯和氏） リテールから着手した三井住友FGのデジタル化 ところでなぜ、三井住友FGが新しいビジネスを構築しようと考えたのだろうか。 「危機感です。銀行法が改正され異業態からの参入が予想されていましたから、既存の金融機関が脅かされる恐れがあったわけです。我々は金融のデジタル化を見越して、ヤフー（現・LINEヤフー）と一緒にジャパンネットバンク(JNB、現PayPay銀行)で実証実験のようなことをやっていましたが、これからは銀行自身がデジタル化を進めていかなければ絶対勝てないと思いました」(同) 三井住友FGがリテール分野で本格的にデジタル化を進めようとしたのが２０１４年ごろ。このときリテールマーケティング部とIT戦略室（2017年からはIT戦略部）が設立された。 「そのとき、この2つの部署の立上げを部長として任されたのが私です。私はそれまで法人営業部長でしたので、全く違う業務。まさに青天の霹靂でした」（同） 磯和氏はこれまで法人営業・法務・経営企画・人事などに従事する銀行員だった。デジタルの専門家でもない磯和氏がなぜ、銀行の命運をかけたデジタル化の陣頭指揮を任されたのか。 実は、磯和氏は丸の内支店の人事部と法人企画統括部（現ホールセール統括部）の副部長時代に、社内業務改革を主導し、三井住友銀行誕生以来初めて法人チャネルを大きく変えた。そんな改革意欲と改革の実行力が高く評価されたようだ。 磯和氏が担当したリテールマーケティング部は、リテール部門のデジタル開発を手掛けており、自由に使える予算もある程度ある。デジタル化でもこの予算を有効に活用した。 「リテールマーケティング部の予算をIT戦略室に回して、開発を進めることもありました。他部署からの反発もありましたが、そこはいろいろと案件のやりくりをして、重要な案件を先行して開発するなど、工夫しました」（同） 服装を自由にしてもらわないと開発者が集まらない しかし、デジタル化を進めるための人材が不足していた。IT戦略室の陣容は当初7人。全員が銀行員としてのキャリアしかない。ITの技術者だったら、だれにでもできるような簡単な修正すらできない状態だった。 磯和氏は既存のサービスを改めて検証することからスタートした。 「既存のサービスを検証すると、私が1990年代に参画したインターネットバンキングのワンタイムパスワードがプラスチックカードのものをそのまま使っていることがわかりました。すでにスマホが普及し、指紋認証できるスマホの機種も増えているのに、16年前と同じものを使っていたのです。これは経路依存症以外のなにものでもないと思いました」 行内だけで開発を進めていては経路依存症から脱却できないと考え、システムインテグレーターやベンダーなど外部から人を集めて開発を進めた。 「『出向でも派遣でも常駐でも何でもいいから、IT戦略室の席に座って、ビジネスを企画してくれ。僕が認めたら、その企画した方が所属する企業に発注します』と言って、いろいろなところから来ていただきました。マイクロソフトからも来てくれましたし、それまで全く取引がなかった会社も含めると20社以上から人を出してもらっていました」 IT戦略室は1年で7人から70人に人員が増強された。 このとき一つの問題が浮上した。服装だ。銀行員はスーツにネクタイというのが常識の時代だ。しかし磯和氏は、彼らにスーツやネクタイを強要すれば、萎縮し、自由な発想でアイデアを出すことができなくなるのではないか、という不安を抱いていた。 「『これではあかん、うちの部だけは服装を自由にしてもらわないと開発者を集められない。開発者がいなければ仕事が何もできない』、そう思って人事部に進言したんですけど、逆に『このビルにネクタイをしてない人がいるけど、大丈夫か』と言われて最初は反対されましてね。下から意見を上げようとしても埒が明かないので、当時社長だった国部（毅 現三井住友FG取締役会長）さんに『すみません。IT人材を採用しようと思っているんですけど、ネクタイとスーツだけ何とかなりませんかね』とお願いしました」（磯和氏） このとき国部氏は少し考えるようなしぐさをしながらも「いいよ」と答えてくれた。最初の１、2年ぐらいはリテールマーケティング部やIT戦略室のエンジニアだけが私服だったが、次第にこれが全行に広がった。ドレスコードフリー（私服化）の走りとなり、一部の部署ではフリーアドレスデスクも採用されるようになった。 最もこだわったのはユーザーエクスペリエンス(UX) 最初に着手したのがSMBCダイレクトを活用するためのスマホアプリの開発だった。 「当時、アプリを出していましたが、実体はブラウザーで、いちいちインターネットを立ち上げなければ入力ができないという代物でした。世の中では、スマホの利用が広がってブラウザーの利用を追い抜こうとしていた時期だったので、本格的なアプリを開発するのは、非常にいいタイミングだったと思います」（磯和氏） どんなに高度な機能を持っていてもユーザーにとって使い勝手の悪いものは結局、利用してはもらえない。 「当行ではそれまでシステムやアプリは、ウォーターフォールで作って、最後にその成果を検証していたのですが、『いまいち、使いにくいね』といった声が多かった」（磯和氏） そのため磯和氏が特にこだわったのがUX（ユーザーエクスペリエンス）だ。注目したのがヤフーの取り組みだった。当時ヤフー社長の宮坂学氏が「爆速経営」を旗印に、スマホアプリを作り始めていた。ヤフーはUXを探るため、マジックミラー越しに開発者たちが、ユーザーの反応を見るインタビュールームを作って、使っていた。 磯和氏も大手町のビルに「YOUR VOICE」というインタビュールームを作った。 部屋をマジックミラーで2つに分け、スタッフはマジックミラー越しに三井住友銀行が開発した商品だとは知らないモニターに実際に試してもらい、その言動をチェックするという仕組みだ。モニターの募集は１回につき5人ぐらいで、性別や世代などを分けて、何度も繰り返す。 「最初のころは大変でした。モックアップ（実物大の模型）を作ったときには、『なんか意味があるのか』とひどい言われようです。銀行員はモニターから指摘を受けてUXを変える経験なんてほとんどない。だから最初の頃は、マジックミラー越しに見ている女性の開発者が、『これ使いにくいね』なんて言われると、泣き出したりしてね。僕は『泣くな、これで改善していけばいいんだよ』と励ましました。改善を繰り返すうちに『これ便利だ』と言ってくれる人も現れる。今でいうアジャイル開発ですが、当時アジャイル型の開発なんてことは別に考えてはいませんでした」（磯和氏） 半年で大きく変わった社内の風向き 三井住友FGのような本格的なアプリ開発は金融業界の中ではいまだ、未知数の分野だった。三菱UFJフィナンシャルグループやみずほフィナンシャルグループなどの他のメガバンクがスマホアプリを本格的に導入したのもそれからかなりあとになってからのことだ。 2014年にリテール分野のデジタル化を始めて、わずか半年で三井住友銀行アプリがリリースされた。これが実現できたのは、勘定系のシステムとは別にアプリを開発したからだ。 しかし完成したあともなお、行内での風当たりはかなり強かった。 「周囲の反対はありました。個人のインターネットバンキングであるSMBCダイレクトのアクティブユーザーの数は、10年前のパソコンバンキングの頃から300万アクティブユーザーで、そこからずっと横這いだったのに、アプリを開発して半年ぐらい経つと急激に増え、そこから流れが変わりました。これがデジタルのダイナミズムであり、面白い点です」 アクティブユーザーの数が急速に増加する中で、行内の風向きも大きく変わっていった。 300万ユーザーが400万ユーザーになった頃から、それまで反対したり、批判したりしていた人たちから「そんなに増えるんだったら、店頭でやっている住所変更をここに載せよう、デジタルで住所変更できるようにしよう」「店頭でやっている個人の振り込みを全部こちらに誘導しよう」といろいろアイデアが寄せられるようになった。 「我々が思っていたこととは違う、全然予期していなかったことを、いろいろな人が発案してアプリに『搭載できないか』と相談しにくるようになったのです。僕らは『それはいいですね。それじゃあ、人、出しますよ』と言って、どんどんシステム対応していく。最初は僕らがぐっと踏ん張って企画を通してきたのですが、転がり始めると、今度は勝手に転がって雪だるまのように大きくなって、みんなを巻き込んでいく」（同） 当時磯和氏はこうした現象を銀行の店頭で強く感じたことがあった。磯和氏は家を購入するための代金を支払うために支店にいったときのことだ。 「アプリの現代化（モダナイゼーション）して1年か2年経ったころ、僕が自宅の購入代金の支払いをするために三井住友銀行の代々木支店に行った時のことです。金額が大きいのでアプリではなく、店頭に行って振り込もうと思ったわけです。支店に行ったら、請求書も振り込み用紙もありませんでした。それで聞きに行くと、『アプリをお勧めしております』と言ってくる。もちろん俺がアプリを作っているんですから知っていたんですが、『アプリだったら100万円ぐらいしか振り込めないんじゃないの』と聞くと、『それであれば、金額を上げますので、ローンカウンターにどうぞ』と言われました。カウンターの担当者がその場で限度額を引き上げてくれた。僕らが予期してないアプリを企画し、僕らが予期しない旗振り、アプリへの誘導がいろいろなところから始まっている。『これは面白い』と本当に思いました」（磯和氏） さらに間髪入れずにデビットカードのイシュイング（カードの発行業務）をやった。当時三井住友FGは金融業界の中でも後発、他行に大きく出遅れていた。 「当時は11行ぐらいがデビットカードに進出していました。デビットカードの開発も私は大きな開発予算を使ってやりました。最初から困難の連続でしたが、それがやがて今のオリーブ開発の原点になるわけです」（磯和氏） オリーブはさまざまなアプリを一つのプラットフォームで組み合わせることが大きな特徴だが、そこで重要となってくるのがソフトウェアやプログラム、Webサービスの間をつなぐインターフェースのAPI（Application Programming Interface）だ。 「グループ会社と繋げる必要があると思っていたのですが、当時はAPIがなかった。繋げるにも結構手間かかったんですけど、webスクレイピング(ウェブサイトから大量のデータを自動的に抽出する技術)で繋げられると思って、マネーツリーに頼んで、お客様の同意を取ったうえで、銀行のアプリから入る仕組みを作りました。それまで1個1個作っていたものがひとつのアプリに集約されていく。その仕組みがオリーブへとつながっていくわけです」（磯和氏）…