Enterprise resource planning (ERP) platforms are critical to today’s modern businesses. Organizations increasingly rely on these tools as they seek to modernize infrastructure, move to the cloud, automate workflows, and gain competitive advantage. Artificial intelligence (AI) is becoming integral to all this, and business leaders are clamoring for platforms that are AI-powered and intuitive. To…
When Accenture on Wednesday rolled out a new partnership with Nvidia, including the creation of a 30,000-person Nvidia business unit, it could be seen as just another partnership expansion. And a couple of years ago, that would have been fair. But with today’s IT world being completely rewritten by generative artificial intelligence (genAI), the deal…
グローバルなビジネスが急速に変化を遂げている中で総合商社は勘や経験に頼った経営判断だけではやっていけなくなりつつある。そんな中で三井物産はDX戦略を通して全社員がデータを活用して迅速で正確な意思決定ができる体制を目指しているという。 ではどのようにDX戦略を進めているのだろうか。三井物産でDXを推進するデジタル総合戦略部CoE担当部長補佐の中島ゑり氏は次のように語る。 「わが社が考えるDXは基本的には事業現場にあるノウハウや技術などのオペレーショナルテクノロジーにデジタルパワーを掛け合わせてトランスフォームしていくことなのです。これをグループ全体にどう広げていくのか、ということが大きな課題です」 「オペレーショナルテクノロジー」とは商品知識やビジネス知見、営業力、物流機能、法務、人事、プロマネなどの商社のオペレーションノウハウのすべてを差す。つまり現場力そのものだ。 これにAIやIoT、ロボティクス、ビックデータなどの「デジタルパワー」を掛け合わせることで、生産性向上や競争力強化、新ビジネスモデルといったバリュー（価値）を生み出していくというのが目標だ。 では具体的にはどう進めているのか。それは三井物産が2021年3月期に策定した「DX総合戦略Vision」の中に記されている。 三井物産のDX総合戦略は「DX事業戦略」と「データドリブン(DD)経営戦略」の２つから成り立ち、DX事業戦略では、各事業現場の保有するデータにデジタルの力を掛け合わせて、新たな価値を生み出すことで、事業の強化を狙う。またDD経営戦略では、データを徹底的に使い倒すことで、迅速かつ正確な意思決定を行い、事業経営の強化を図るというものだ。 DX事業戦略の主要攻め筋は６つ。 既存事業・アセット基盤でのDX（主要本部：プロジェクト本部、モビリティ第一本部・第二本部、案件実績：デジタルツイン、船舶運航最適化） 売買・物流基盤でのDX（主要本部：食料本部、コーポレートディベロップメント本部、鉄鋼製品本部、ベーシックマテリアルズ本部・パフォーマンスマテリアルズ本部、案件実績：RPA／AI-OCRによる業務効率化、物流ソリューション） 消費者事業基盤でのDX（主要本部：ウエルネス事業本部、流通事業本部、ICT事業本部、案件実績：医療データプラットフォーム、D2C型商品開発） 社会インフラ等の大型DX（主要本部：モビリティ第一本部・第二本部、エネルギー第一本部・第二本部、案件実績：自動運転、発電需要予測、RE分散電源） 新規技術活用視点からのDX（主要本部：ICT事業本部、コーポレートディベロップメント本部、案件実績：ダイナミックプライシング、不動産STO） 産業破壊／創成視点からのDX（主要本部：エネルギーソリューション本部、コーポレートディベロップメント本部、案件実績：森林DX、量子コンピュータ、秘密計算） こうした取り組みを進めていくためにまず必要となってくるのがITインフラの整備だ。その大きな取り組みのひとつが基幹システムの見直しだった。 DX推進のきっかけを作った基幹システムの刷新 三井物産はこれまでにも2004年11月にはSAPのEnterpriseをベースにしたMICAN（Mitsui I can！）を導入し、2010年からはSAPのERP Central Component（SAP ECC）6.0をベースにしたMIRAIを導入してきたが、SAPは標準サポートを2025年末（2020年に2027年まで延長すると発表）に終了することを明らかにした。 そのため三井物産としても基幹系システムの見直しをしなければならなかった。そこで２０１７年に基幹システムの移行プロジェクトの検討が始まった。 この開発には三井物産のIT推進部（のちにデジタル総合戦略部として案件を継続）と三井情報の延べ３４０人が関わったといわれている。 当初は抜本的な再構築も検討されたが、費用がかさむうえ開発に２年という長期間を要することなどを考え併せて、最終的に決まったのがSAP S/4HANAの導入だった。 SAP S/4HANAは「インメモリデータ処理プラットフォーム」で、すべてのデータをメモリー上で保有するため従来のERPソリューションに比べて高速でデータ処理することができる。 これを基幹システムとし、国内拠点と国内のグループ会社で分けて運用していた「インスタンス」を1つに統合した。インスタンスとはオブジェクト指向言語におけるクラスと呼ばれる設計図を具現化したプログラミング概念のひとつで、これを統合したことにより、本社とグループ会社の垣根はかなり低くなった。 そしてSAP S/4HANAはインターネットによって一般に提供されるパブリッククラウドや自社専用のプライベートクラウド、自社運用のオンプレミスなど自由に展開が可能となっている。 2018年11月にはクラウドサービスの稼働基盤をオンプレミスで運用していた旧システムを、米Microsoft（マイクロソフト）のパブリッククラウドサービス、拡張性を高めるため「Microsoft Azure」へ移行。 そしてDD経営戦略の要となるデータマネジメントプラットフォーム「DMP（Data Management Platform）」にMicrosoftが提供するAzure Databricksを採用した。 SAP S/4HANAは既存の基幹システムで活用してきたアドオン（機能を追加するためのプログラム）が流用可能であったことから、システムコンバージョン方式が活用された。 アドオンを含む既存のSAP ERP環境で稼働している機能をそのままSAP S /4HANAへ移行させるシステムコンバージョン方式は、基幹システムを再構築するリビルド方式と比較して、移行にかかるコストを約6分の1まで削減することができ、期間も約半分に短縮されるからだ。 このほかペーパーレス化の更なる促進のため、基幹システムのワークフロー機能を拡充し、SAP S/4HANA内で承認が完結するプロセスを増やしたため、リモートワークにおいても、滞ることなく承認作業が可能となった。 そして2019年11月に海外拠点向けの基幹システム「MUGEN」、2020年9月には国内向けの基幹システム「MIRAI」を、それぞれSAP ERP（ECC 6.0）からSAP S/4HANAへ移行し、稼働させた。 サイロ化の解消が大きな課題に これで基幹システムの開発が終わったわけでない。むしろここからがデジタル総合戦略部が手腕を発揮する場面となる。 それがデジタル・グランドデザインの策定とその実現だった。全社員がデータに基づく迅速かつ正確な意思決定ができることを目指していた三井物産のデジタル・グランドデザインの骨子のひとつがデータサイロ化の解消だ。 総合商社は多くの事業を抱えているため、データサイロ化が起こりやすい。これは本社の業務システムでも起こっているのである。たとえばある事柄で人事総務部から報告をするよう求められたものが、同じようなことで今度は経理部から報告を求められるということもまま起こっていた。それだけではない。 決算報告や税務申告に使われる制度会計のデータが、企業が事業目標を達成するために経営資源を有効に活用し、各部門の経営パフォーマンスを最大化するための管理会計のニーズに応えられない。例えば稟議は案件毎に申請され、決算報告は会社単位で、温室効果ガス排出量は事業所毎に報告されるというように、報告単位の粒度があわないままデータが集積されてきたという部分もあったのだという。そのため部門間で情報共有ができず、全体最適を図ることができなかった。 「サイロ化を打破し、End-to-End(端から端まで)のプロセスで全体最適化していきましょうというのは、今後のグランドデザインの骨子の一つで、ちょうどシステムの入れ変えが始まっていますから、そこに乗せていこうという話になっているのです」（中島氏）…